Оценка эффективности управления предприятием.

По содержанию различают  научно-технические (уровень механизации  и автоматизации труда); организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, трудовая дисциплина и т.д.); экономические (система материального  поощрения и материальной ответственности); социально-психологические (мотивация  труда, межличностные отношения) и  др.

По форме влияния  различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Каждый  из перечисленных факторов может  воздействовать на систему управления в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном  воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при  отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен быть объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей  совершенствования управления, который  определяется сопоставлением результатов  управления и ресурсов, затраченных  на их достижение.

Изучение эффективности менеджмента  является довольно сложным процессом, поскольку предполагает учет различных  факторов и предпосылок, которые  оказывают совокупное влияние на управленческую деятельность [20].

 

 

 

1.2 Критерии и методы оценки эффективности управления

 

Как было сказано выше, оценка эффективности  менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой  оценки, которые учитывают различные  факторы, влияющие на эффективность.

Исходя из определения эффективности  менеджмента как сопоставления  потребленных ресурсов с полученными  результатами, ее можно оценить путем  соизмерения полученной прибыли  и затрат на управление. Но это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, так  как:

1. результат управления не всегда заключается в прибыли;
2. такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении; прибыль часто возникает как опосредованный результат;
3. результат управления может быт не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;
4. затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить [8].

Чтобы избежать неточностей в результатах  оценки, часто эффективность менеджмента  рассматривается в двух аспектах: как узкая эффективность и  широкая эффективность.

Узкая эффективность оценивается  сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы  управления. Для оценки узкой эффективности  менеджмента пригодны такие частные  показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого  труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного  персонала и некоторые другие.

Уровень технической вооруженности  управленческого труда характеризуется  стоимостью всех технических средств  управления, приходящихся на одного административно-управленческого  работника. Следует отметить, что данный показатель на многих предприятиях является еще очень невысоким. Он в десятки раз ниже уровня технической вооруженности труда рабочих. В то же время по подсчетам зарубежных специалистов, средства, затрачиваемые на механизацию и автоматизацию управленческого труда, окупаются в 3-4 раза быстрее, чем затраты на новое производственное оборудование.

Однако показатели узкой эффективности  менеджмента также непосредственно  не отражают самой его эффективности.

Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. Одним из показателей этой эффективности  может служить следующее отношение:

ЭУ1 = ЗУ  * 100 / ФОС + ФОБ,(1.2.1)

где ЭУ1 – эффективность системы  управления,

ЗУ – годовые затраты на управление,

ФОС – среднегодовая стоимость  основных производственных фондов,

ФОБ – среднегодовая сумма оборотных  средств.

Для повышения «чувствительности» показателя эффективности его целесообразно определять также в сопоставлении с уровнем производительности труда, то есть с отражением влияния на него как овеществленного, так и живого труда, по формуле:

Э'У1 = (ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ) / (ВП/РПП),   (1.2.2)

где ВП – выпуск валовой продукции  за год,

РПП – среднегодовая численность  промышленно-производственного персонала.

Чем ниже величины ЭУ1 и Э'У1, тем  выше эффективность управления. Однако этот показатель сам по себе еще  не дает конкретной характеристики эффективности  менеджмента. Картина становится более  ясной, если его сопоставить с  аналогичным показателем других, особенно передовых предприятий, а  также представить его по предприятию  в динамике за ряд лет. Если динамика отражает последовательное снижение величин ЭУ1 и Э'У1, то можно говорить о повышении эффективности управления [5] .

В установлении эффективности управления предприятием существенное значение имеет  правильное определение состава  затрат на управление (величины ЗУ). В  эти затраты входят:

• основная и дополнительная заработная плата аппарата управления предприятием и его подразделениями с начислениями;
• амортизация основных фондов управления (зданий и помещений, технических средств управления (компьютеров, средств связи, оргтехники и хозяйственного инвентаря);
• затраты всех видов энергии на освещение, отопление и вентиляцию помещений управления;
• затраты на различные вспомогательные материалы (канцелярские принадлежности, бумагу и т.д.);
• затраты на текущий ремонт административных помещений (офисов) и др.

Применительно к перечисленным  элементам определяется структура  затрат на управление и ее динамика [17] .

Важными показателями при оценке эффективности  менеджмента являются прибыль и  рентабельность, которые наиболее полно  характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, а значит, и эффективности управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Формула расчета эффективности менеджмента с учетом прибыли может быть представлена следующим образом:

ЭУ2 = ПБ1 / РУ1,  (1.2.3)

а показатель ее роста – индекс:

IЭ= (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО),(1.2.4)

где ПБ1 и ПБО – балансовая прибыль  предприятия (без учета уплаты налогов  и других платежей в бюджет) за текущий  и предыдущий год,

РУ1,РУО – среднегодовая численность  управленческого персонала в  текущем и предыдущем году.

Чем выше в этих формулах величины ЭУ2 и IЭ, тем более эффективно управление.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных  показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными  показателями (социальная эффективность) [5].

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и  т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение  квалификации менеджеров; повышение  уровня обоснованности принимаемых  решений; формирование организационной  культуры; управляемость системы; удовлетворенность  трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности  организации; экологические последствия.

То есть результативность данных показателей  может быть охарактеризована облегчением  и улучшением условий труда, улучшением психологической обстановки в коллективе, установлением нормальных взаимоотношений  руководителей и исполнителей и  т.д.

Свести эти показатели к единой величине практически невозможно. Ценность же такой эффективности бесспорна [8] .

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг  в организации системы управления и достигается экономический  эффект.

Совершенствование управления организацией, внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, что также требует оценки управления данными проектами.

 При оценке эффективности  инвестиционных проектов применяются:  коммерческая (финансовая) эффективность,  определяющая финансовые последствия  реализации проекта для его  непосредственных участников; бюджетная  эффективность, отражающая финансовые  последствия осуществления проекта  для федерального, регионального  и местного бюджетов; экономическая  эффективность, учитывающая затраты  и результаты, связанные с реализацией  проекта, выходящие за пределы  прямых финансовых интересов  участников инвестиционного проекта  и допускающие стоимостное измерение.

Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение  затрат и результатов от их осуществления.

 При оценке эффективности  инвестиционных проектов необходимо  приведение (дисконтирование) показателей  к стоимости момента сравнения,  так как денежные поступления  и затраты в различные временные  периоды неравнозначны.

Развиваются и другие подходы к  оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный  подход к оценке эффективности системы  управления. В нем абсолютная эффективность  управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его  использования. Относительная эффективность  определяется как отношение полного  эффекта управления к затратам.

Таким образом, в обобщенном виде можно  выделить следующие критерии эффективности  менеджмента:

1. Действенность – степень достижения целей организации.
2. Экономичность – соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
3. Качество – соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.
4. Прибыльность – соотношение между доходами и суммарными издержками.
5. Продуктивность – соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).
6. Качество трудовой жизни – условия труда работников
7. Инновационная активность – внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации [21].

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого  труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и  формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут  выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости  от назначения организации и условий  ее функционирования.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти  такой вариант управления, при  котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

 

1.3 Пути повышения эффективности управления

 

Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.

В настоящее время существует множество  способов повышения эффективности  менеджмента, каждый из которых направлен  или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности.

Работа над повышением эффективности  управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование  которого является для организации  наиболее актуальным. Важно лишь иметь  при этом в виду взаимосвязь элементов  друг с другом.

Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:

1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.
2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.
4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.
5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.
7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.
8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками [22].