Оценка эффективности управления предприятием.

Рассмотрим более детально некоторые  из путей повышения эффективности  менеджмента.

В современных рыночных условиях для  эффективности управленческого  процесса необходимо, чтобы любой  менеджер не только имел глубокие и  разносторонние знания, но и отличался  оперативностью и деловитостью, обладал  чувством нового, постоянно проявлял инициативу.

На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе  и в сфере управления, можно  воздействовать. Важным стимулом квалификационного  роста руководящего работника и  развития его инициативы является систематическое  продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его  продвижении подлежит обязательному  периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую  квалификацию, насколько активен  в работе.

Продвижение менеджеров может осуществляться в форме:

1. перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;
2. повышения заработной платы без повышения в должности;
3. продвижения его по ступеням должностной лестницы [7] .

Росту эффективности менеджмента  способствует система повышения  квалификации с отрывом и без  отрыва от производства. Повышение  квалификации направлено на совершенствование  и углубление знаний, умений и навыков  работника в конкретном виде деятельности.

Стимулирующая роль в повышении  эффективности труда руководящих  работников выполняет их периодическая  аттестация. Основная цель аттестации – выявить, на что способен тот  или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности  перед предстоящей аттестацией  побуждает менеджера к более  полному использованию своих  способностей, к достижению лучших результатов в труде.

Одним из наиболее важных путей повышения  эффективности управления считается  активная поддержка новаторства  в организации. Создание и поддержка  атмосферы творческого поиска –  прямая задача руководителей компании [4].

Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой  свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка  со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между  работниками.

Одним из наиболее действенных путей  повышения эффективности управления является мотивация [17].

Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение  человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Существует определенная система  мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его  общественной полезности; статусные, связанные  с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Одной из основных задач менеджера  для повышения эффективности  управления является определение мотивов  деятельности каждого сотрудника и  согласование этих мотивов с целями предприятия.

Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое  означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются:

– высвобождение руководителя для  выполнения наиболее важных работ;

– расширение объема выполняемых  организацией заданий;

– развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;

– расширение уровня принятия решений.

Менеджеру следует помнить о  том, что делегирование заданий  и полномочий не освобождает его  от ответственности. Делегирование  – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого  труда, позволяющая повысить его  эффективность [3].

Эффективность или неэффективность  управления в значительной степени  определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного  выбора организационной структуры  зависят быстрота и экономичность  принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента  на предприятии.

Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью  изменить ее.

Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики  и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого  штата и т.д. Процесс деления  организации на отдельные блоки, связанные с организационным  выделением и обособлением групп  сложных работ называют департаментизацией.

В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:

1. Линейная департаментизация –  характеризуется простотой, одномерностью  связей (только вертикальные связи)  и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией  однотипных работ без дифференциации  специалистов (например, в низовых  производственных звеньях, семейном  и малом бизнесе и т.д.)

2. Функциональная департаментизация  – процесс деления организации  на отдельные элементы, каждый  из которых имеет свою четко  определенную задачу и обязанности.  Целесообразно использовать в  организациях, выпускающих ограниченную  номенклатуру продукции, действующих  в стабильных внешних условиях.

3. Департаментизация по продукту (продуктовая) – выделяются блоки,  связанные с производством и  реализацией какого-либо продукта.

По такому же принципу строится департаментизация  по потребителю и по рынку: группирование  работ осуществляется вокруг конечного  потребителя или в отношении  географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные  отделения крупной компании).

4. Традиционная департаментизация  основана на комбинации линейной  и функциональной департаментизации.  Основой этой структуры являются  линейные подразделения, осуществляющие  в организации основную работу  и обслуживающие их специализированные  функциональные подразделения.

5. Девизиональная организация –  сочетание централизованного планирования  наверху и децентрализованной  деятельности производственных  отделений; эффективна в условиях  много продуктового производства  или многонациональных компаниях  с большой территориальной разобщенностью.

6. Матричная организация комбинация  функционального и продуктового  подходов, где функциональная часть  матрицы ответственна за обеспечение  работы спецификациями, техническим  руководством и т.д., а продуктовая  – отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов,  выполнение рабочих операций, достижение  целей. 

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного  результата по большому количеству проектов в области высоких технологий.

Выбор оптимальной организационной  структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени  повысить эффективность менеджмента  и результаты деятельности в целом [5].

Важную роль в деятельности предприятия  играют информационные системы, которые  обеспечивают коммуникационные связи  между сотрудниками и подразделениями.

Существует большое количество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например:

– создание единой компьютерной сети на предприятии;

– возможность доступа сотрудников  к информационным базам данных, отчетам  и иным материалам, связанным с  деятельностью фирмы в различных  областях, в том числе и инновационной;

– регулярная организация специальных  конференций для персонала разных уровней;

– визиты специалистов компании в  передовые подразделения для  обмена опытом и т.д.

Для создания эффективной информационной системы на предприятии можно  использовать различные способы, но важно понимать, что только системный  подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой  фирмы [11].

Таким образом, существует большое  количество путей и методов повышения  эффективности менеджмента, каждый из которых связан с какой-либо определенной областью деятельности предприятия.

Повысить эффективность управления можно также, применяя различные  методы непосредственно к менеджеру, например, увеличить уровень его  квалификации, получить дополнительное образовании и т.д.

Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе путей повышения  эффективности менеджмента в  зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся  системы управления.

Однако любому руководителю важно осознавать, что  наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в  том случае, если использовать различные  методы в комплексе, ориентируясь при  этом на цели и стратегии развития предприятия.

 

 

 

2 Анализ качества и эффективности менеджмента (управления) производства на примере общества с ограниченной ответственностью «Магазин 12 стульев»

 

2.1 Технико-экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия

 

Общество  с ограниченной ответственностью «Магазин 12 стульев» создано в декабре 1998 года.

Деятельность  общества осуществляется в соответствии с действующим законодательством: Гражданским Кодексом Российской Федерации, Законом Российской федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Уставом.

Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный  баланс, собственное название, реквизиты, эмблему, печать, расчетный счет в  банке. Основным видом деятельности Общества является торгово-закупочная. Общество имеет следующие подразделения: торговые площади, складские помещения, административный блок.

Целью предприятия  является получение прибыли и  удовлетворение потребностей покупателя в товарах, предлагаемых предприятием для создания уюта и комфортности.

Товары, предлагаемые потребителю делятся на несколько  товарных групп:

Мебель, предметы интерьера, посуда, сопутствующие товары.

Основные результаты хозяйственной деятельности представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Технико-экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «Магазин 12 стульев» в 2011 – 2012 гг.

Показатель	2011 г.	2012 г.	Отклонение (+/-)	Процент (%)
Основные средства	6931	6758	-173	97,5
Уставный капитал	100	100	0
Товарооборот	2910	2490	-420	85,6
Издержки обращения	6814	7164	350	105,3
Себестоимость товаров	1734	1445	-289	83,3
Рентабельность продукции	3,68	4,5	0,82	122,3
Прибыль	6387	6568	181	102,9
Доход	7503	7384	-119	98,4
Коэффициент рентабельности	1,06	1,09	0,03	102,9
Фонд оплаты труда	4856	4476	-380	91,2
Численность (чел) в том числе:	14	17	3	121,4
Административно-управленческий персонал	8	8
Осн. производственный	6	9
Средняя заработная плата	4162	3159	-1003	75,9
Коэффициент реализации на 1 раб.	207,9	146,5	-61,4	70,4
Фондоотдача	1,84	1,94	0,1	105,4
Фондоемкость	1,08	1,02	-0,06	94,4

 

Как видно из данных приведенных в таблице  2.1 в 2012 году произошли значительные изменения по основным показателям (товарооборот, издержки, доход, прибыль) в сторону их понижения, что говорит о снижении деловой активности предприятия.

На рисунке 2.1 приведена схема организационной структуры предприятия.

 

Рисунок 2.1 - Организационная структура предприятия

 

Персонал торгового  предприятия ООО «Магазин 12 стульев» распределяется следующим образом