Оценка организационной культуры предприятия ООО "Телеком"

Курсовая работа: Оценка организационной  культуры предприятия ООО "Телеком"

Курсовая работа: Оценка организационной  культуры предприятия ООО "Телеком"

 

Оглавление

 

Введение

 

1. Теоретические основы организационной  культуры фирмы

 

1.1 Определение и концепция культуры организации

 

1.2 Способы определения культуры  и факторы, влияющие на культуру  организации

 

2. Методологический анализ оценки  организационной культуры

 

2.1 Модели формирования организационной  культуры

 

2.2 Выявления основных принципов  ценностей

 

3. Практический анализ результатов исследования

 

3.1 Оценка культуры предприятия

 

3.2 Результативность методики оценки  и формирования организационной  культуры

 

Заключение

 

Список литературы

 

 

 

Введение

 

Рыночная система хозяйствования требует радикальных изменений системы управления экономикой. Это обусловлено тем, что каждый объект управления имеет свою специфику, которая требует адекватную систему управления. Как объект товарно-денежных отношений современная организация обладает экономической самостоятельностью и полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности. При этом она должна сформировать такую систему менеджмента, которая была бы эффективной в ее конкурентной борьбе на рынке.

 

К основным элементам системы управления предполагаем отнести:

 

·  механизм управления,

 

·  структура, климат и культура организации,

 

·  процесс управления,

 

·  развитие менеджмента и искусство  управленческой деятельности.

 

Любая организация находится и  функционирует в зависимости  от ее культуры и социально-экономического климата. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на какие-либо действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Давно известно, что коллектив - нечто большее, чем просто логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и практики управления поняли, что организация является также и социальной системой, где взаимодействуют отдельные личности и формальные и неформальные группы.

 

Цель исследования. Осознание персоналом особенностей культуры организации.

 

Предмет исследования. Особенности  организационной культуры и лояльность персонала, привлекательность культуры организации.

 

Объект исследования. Персонал ООО «Телеком».

 

Задачи исследования:

 

Анализ литературы по организационной  культуре.

 

Оценка уровня лояльности сотрудников  к своей организации.

 

Определение отношения персонала  к культуре организации.

 

Выявление склонности сотрудников  к конфликтному поведению.

 

Оценка организационной культуры.

 

Методы исследования:

 

·  опросы — интервью, анкетирование, тестирование, измерение уровня удовлетворенности  трудом, организационным климатом коллектива;

 

·  сбор фиксированной информации — изучение документов, существующих в организации и регламентирующих деятельность работников и групп (устав организации, корпоративный кодекс поведения, контракты, должностные инструкции, положения о подразделениях);

 

·  использование Интернета.

 

Актуальность нашего исследования определяется тем, что ООО «Телеком» затрачивает значительные средства на отбор и обучение персонала.

 

Практическая значимость. Заключается  в выявлении проблемных зон в  организационной культуре предприятия, ее особенностей.

 

Научная новизна заключается в том, что предлагается новая методика оценки организационной культуры, позволяющая детально рассмотреть все ее аспекты и связь с управлением качеством в организации. Кроме того, с ее помощью можно получить достаточный объем исходных данных (проблемные области, характер и степень их влияния на качество продукции) для разработки проекта программы совершенствования организационной культуры и оценить экономическую эффективность этой программы.

 

Источники информации. Учебные пособия  российских и зарубежных авторов, монографии, статьи, справочная система консультант плюс, интернет ресурсы.

 

 

1. Теоретические основы организационной  культуры фирмы

 

1.1 Определение и концепция культуры  организации

 

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние  пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем хаpактеpизуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом.

 

Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей, принадлежащих  к определенной организационной  культуре, когда они внимают истории  своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные лица считают концепцию культуры столь многообещающей.

 

Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем и которая  нам импонирует, представляется нам  такими заманчивыми. Мы переживаем радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам. Культурная информация не несет в себе ничего нового для нас, фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной. Короче говоря, члены культурной общности любят заново переживать основные события культуры.

 

Во-вторых, несмотря на то, что такая  информация очень впечатляющая и  может вызвать различные чувства, она все-таки не травмиpует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое о культуре их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные. Пока внимание сосредоточено на культуре и палец не указывает на отдельные лица или поступки, само обсуждение природы культуры идет легко и доставляет радость своей занимательностью, Разговоры о культуре еще раз подтверждают, что за культуру никто не отвечает, она существует сама по себе.

 

Концепция культуры позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях  людей, принадлежащих к данной культуре. Среди руководителей быстро растет интерес к человеческому фактору.

 

Суждение о культуре позволяет  руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся  о своих сотрудниках, уделяют  внимание людям. Но затем может произойти  странная перемена, это и есть четвертое ощущение, возникающее при обсуждении культуры. Становится все яснее, что вся структура культуры в значительной степени определяет эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Это «странная перемена» представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре к размышлениям, о том, как лучше направить энергию культуры в желательном для руководителей направлении на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную культуру, как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой культуры в более желательном направлении. Предмет организационной культуре - одна из наиболее благовидных новых форм воздействия на организацию на ближайшее время.

 

Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие  понятия, как личность или общение приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это «что-то» настолько расплывчато, что его определение так, же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.

 

А вот версия культуры в понимании  П.Б.Вейлла: «Культура – это система  отношений, действий, которая выдерживает  испытание временем и формирует  у членов данного культурного  общества довольно уникальную общую  для них психологию».[1, с.87]

 

Особенно важна здесь уникальная общая психология (УОП). Именно она  придает смысл различным отношениям, действиям культуры, и различные  УОП могут привести к тому, что  объективно идентичные отношения имеют  совершенно разный смысл. По УОП мы узнаем людей, принадлежащих к одной культуре, - мы видим то, что объединяет их всех, хотя сами эти люди могут и не замечать этого. Если бы культуры не имели своих «уникальных черт», мы не смогли бы проводить границы между различными культурами. Культура идет в глубины психик в противном случае это не культура. Именно психологическая общность позволяет членам одной культуры чувствовать, что они ближе друг к другу, чем к тем, кто не является членом этой культуры. Приведем еще понятие культуры, которое дает М. Х. Мескон: [1, с.93] «Атмосфера или климат в организации называется ее культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации». Руководство   использует эту    культуру для привлечения работников определенных типов        и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ формы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

 

Пример культур власти часто  можно обнаружить в маленьких  предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых плавил и приемов и небольшой доли бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, оpиентиpованных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуpе, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

 

Эти культуры опираются на отдельные  личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жестокими и  колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны. Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию. Короче говоря, это не та культура для менеджера, который любит спокойную жизнь. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия).

 

Этот тип организации хаpактеpизуется  строгими функциональными и специализированными  участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие pегулиpуются по определенным правилам и пpоцедуpам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и pазpешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуpе основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние pегулиpуется правилами и пpоцедуpам. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контралируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

 

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, оpиентиpованных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены только находясь в гpуппе старших менеджеров.

 

 

По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят  достигнуть цели, выполняя роль, а, не делая  выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность  квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

 

Эта культура сориентирован на проект или работу, ее сpуктуpу лучше всего  представить в виде сетки, некоторые  нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены  в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной сруктурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуpе уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотpудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь pаспpостpаняется шире, чем в других культурах.[2,с.111]

 

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро pеагиpовать, т.к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в блогоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах.