Оценка организационной культуры предприятия ООО "Телеком"

 

Когнитивный уровень - объединяет ценности и нормы, зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации.

 

Мотивационный уровень - некоторые  ценности укореняются в деловой  культуре настолько глубоко, что  сотрудники просто перестают их замечать. Эти основополагающие предположения и убеждения и есть сущность культуры, составляющие третий уровень. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. [6,с. 98]

 

Модель оценки организационных  ценностей подводит к определению  культуры в рамках функциональной и социальной традиции. Культура трактуется как атрибут организации, который может быть измерен отдельно от других организационных феноменов. Такая трактовка может быть очень полезной для прогнозов того, какие организации будут преуспевать, а какие - нет. Оценка перечисленных показателей внешнего проявления может служить предпосылкой для более подробной диагностики состояния элементов организационной культуры. Благоприятными факторами, при которых возможно относительно быстрое изменение организационной культуры считаются: драматический кризис; смена руководства; молодые и маленькие организации; слабая культура. В результате анализа нами выделены и определены необходимые требования и условия успешного реформирования организационной культуры:

 

·  наличие формальной организации.

 

·  наличие базовой культуры организации.

 

·  личность лидера нововведений, обладающая достаточным авторитетом, административной властью и умением активно  влиять на среду.

 

·  подготовленность внутренней среды (членов организации).

 

·  наличие известных фактов успешного развития организаций  после внедрения аналогичного нововведения и/или привлекательных мотиваций, обеспечивающих поддержку среды  и выполнение намеченного плана  реформирования.

 

·  «пассионарный» состав единомышленников, сгруппированных вокруг лидера.

 

·  уверенность лидера, его единомышленников и организации в целом в  положительном результате нововведения. [6,с. 102]

 

2.2 Выявления основных принципов  ценностей

 

Анализируя возможности выполнения требований к формированию организационной культуры, определенно выявляются основные принципы формирования системы ценностей, присущие преуспевающим предприятиям.

 

1. Принцип демократичности: уважение  к человеку, его правам и достоинству.  Согласно этому принципу осуществляются следующие мероприятия:

 

·  развитие творческих способностей и эффективное их использование;

 

·  оплата труда сотрудников  и служебное продвижение в  зависимости от их вклада в общее  дело;

 

·  установление двусторонних контактов  между руководителем и подчиненным.

 

2. Принцип обратной связи: предоставление  продукции, отвечающей самым высоким  требованиям потребителей. Для этого  фирма осуществляет:

 

·  исследование потребительских  требований и их прогнозирование;

 

·  формирование системы сервисного обслуживания потребителей;

 

3. Принцип поступательного развития: высокое качество - основное условие  деятельности. Для этого фирма  стремится делать все, чтобы:

 

·  занимать ведущие позиции  в новых разработках;

 

·  использовать новейшие достижения других фирм и улучшить их на научных  принципах;

 

·  производить качественную продукцию  при одновременном снижении затрат.

 

4.Принцип единоначалия: руководитель  должен быть эффективным организатором трудового процесса. Для этого руководитель должен:

 

·  обеспечить руководство, стимулирующее  сотрудников качественно и в  срок выполнять поставленные задачи;

 

·  часто встречаться со своими сотрудниками;

 

·  подвергать сомнению принятые им решения, представлять потребности фирмы и ее структурных подразделений.

 

5. Принцип экономической целесообразности: выполнение обязательств перед  акционерами. С этой целью фирма  осуществляет:

 

·  бережное отношение к собственности;

 

·  обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;

 

·  использование резервов, обеспечивающих увеличение прибыли.

 

6. Принцип кооперации: долгосрочные  взаимосвязи с поставщиками. Для  этого фирма осуществляет следующее:

 

·  выбор поставщиков с учетом качества их продукции и услуг, надежности и ценовой конкуренции;

 

·  признание законных интересов, как поставщика, так и фирмы  при заключении контрактов и добросовестного  их выполнения;

 

·  недопущение ненужной зависимости  поставщиков и наоборот.[7, с.117]

 

Анализ и оценка существующего  уровня и типа организационной культуры экспертным методом представлены на рис. 2.2.1.

 

 

 

 

Рис.2.2.1. Алгоритм методики оценки и  формирования организационной культуры коммерческого предприятия

 

 

 

3. Практический анализ результатов исследования

 

3.1 Оценка культуры предприятия

 

Предложенная методика оценки и  формирования организационной культуры предприятия позволяет детализировать задачи менеджмента, разработать и  реализовать предложения по оценке и формированию эффективной организационной культуры предприятия. В методике используются и применяются приемы детализации, сравнения, балльный метод, расчетно-инструментальный и аналитические методы, метод экспертных оценок.

 

На основе показателей экономической  деятельности фирмы ООО «Телеком» менеджментом организации было принято решение провести оценку культуры организации и разработать мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия. Был проведен анализ и оценка существующего уровня и типа организационной культуры методом анкетирования по типовой таблице Л.Г. Почебут и В.А. Чикер (табл.3.1.1.). В компании было опрошено 30 человек, из них 7 человек - руководители различных подразделений. Результаты опроса были рассчитаны для различных типов организационной культуры.

 

организационный культура

 

Таблица 3.1.1Базовые ценности коммерческого  предприятия№ п/п Кредо Разделяют чел.

Отвечаете «да» если Вы разделяете данное утверждение

1. Утверждение 1 X

2. Утверждение 2 У

 

п Утверждение п 2

 

 

Как правило, ценности определяют тип конкретной организационной культуры, если за них проголосовало не менее 75% опрошенных.

 

Первым шагом использования  метода анализа иерархий является декомпозиция задачи и представление ее в иерархической  форме (рис.3.1.1.)

 

 

 

Рис.3.1.1 Декомпозиция задачи в иерархию

 

Обычно на высшем уровне иерархии находится конечная цель. На втором уровне перечислены критерии оптимальности, уточняющие выбранную цель, а на третьем уровне - возможные альтернативы (варианты решения); последние должны быть в дальнейшем оценены по отношению к критериям второго уровня.

 

Далее следует этап формулирования существа критериев и графическое  представление коммерческой задачи в виде иерархии. На следующем этапе  решения задачи устанавливаются  приоритеты критериев оптимальности, а также производится оценка альтернатив по этим критериям с целью выбора наиболее эффективного решения (табл.3.1.2).

 

Таблица 3.1.2 Числовые оценки матрицы  парных сравнений для уровня 2Критерии 1 2  п< 5

1 А11 А12  А1п

2 А21 А22  А2п

 

п < 5 Ап1 Ап2  Апп

 

 

 

Подобные матрицы строятся для  парных сравнений каждой альтернативы на 3-м уровне по отношению к критериям 2-го уровня.

 

Порядок расчетов по информации, содержащейся в матрицах. По таблице 3.1.2 вычисляются  оценки компонент собственного вектора  по строкам (С1) и затем суммируются:

 

V(3.1.1.)

 

С1 = ЧПАр

 

1=1,1 =1

 

где - 1,...,п - кол-во строк; ],...,п - кол-во столбцов.

 

По данным таблицы 3.1.2 проводится суммирование по столбцам.

 

С] = 2А]г (3.1.2)

 

]=и=1

 

Из матрицы парных сравнений  для уровня 3 вычисляются векторы приоритетов, наибольшее собственное значение матрицы суждений (тах), индекс согласованности (ИС), отношение согласованности (ОС) и заносятся в таблицу (табл. 3.1.3). Определяются численные значения глобальных приоритетов (ГП) и результаты расчетов заносятся в таблицу (табл.3.1.4).

 

п

 

ГПур31 = ^ Вт * т(3.1.3.)

 

1 =1

 

Таблица 3.1.3Результаты расчетов по матрице  парных сравнений для уровня 3Вариант 1 А Б В Вектор приоритетов Вариант 2 А Б В Вектор приоритетов

А АА1 АБ1 АВ1  А АА2 АБ2 АВ2 

Б БА1 ББ1 БВ1  Б БА2 ББ2 БВ2 

В ВА1 ВБ1 ВВ1  В ВА2 ВБ2 ВВ2 

 

max

 

ИС,ОС  

max

 

ИС,ОС

Вариант 3 А Б В Вектор приоритетов Вариант 4 А Б В Вектор приоритетов

А АА3 АБЗ АВЗ  А АА4 АБ4 АВ4 

Б БАЗ ББЗ БВЗ  Б БА4 ББ4 БВ4 

В ВАЗ ВБЗ ВВЗ  В ВА4 ВБ4 ВВ4 

 

max

 

ИС,ОС  

max

 

ИС,ОС

 

Вариант

 

(п-1) А Б В Вектор приоритетов Вариант п А Б В Вектор приоритетов

А 

АА

 

(п-1) 

АБ

 

(п-1) АВ (п-1)  А АА(п) АБ(п) АВ(п) 

Б 

БА

 

(п-1) 

ББ

 

(п-1) БВ (п-1)  Б БА(п) ББ(п) БВ(п) 

В 

ВА

 

(п-1) 

ВБ

 

(п-1) ВВ (п-1)  В ВА(п) ВБ(п) ВВ(п) 

 

max

 

ИС,ОС  

max

 

ИС,ОС

 

 

Таблица 3.1.4 Результаты расчетов глобальных приоритетовНомер критерия Глобальные приоритеты

1 2  п

Численное значение вектора приоритета 

Н1 Н2  Нп 

В11 В12  В1п 1 вариант уровняЗ

В21 В22  В2п 2 вариант уровняЗ

 

Вп1 Вп2  Впп N вариант уровняЗ

 

 

По наивысшему значению ГП выбирается наиболее эффективная типовая модель организационной культуры.

 

Общая оценка организационной культуры компании показала, что в результате изменения системы ценностей  определяющим типом организационной  культуры ООО «Телеком» стала культура миссии.

 

 

3.2 Результативность методики оценки  и формирования организационной  культуры

 

Результативность методики оценки и формирования организационной  культуры коммерческого предприятия  характеризует динамика социально- экономических показателей ООО «Телеком» (табл.3.2.1).

 

Таблица 3.2.1Динамика социально-экономических  показателей ООО «Телеком» за 2009г.Показатель 

Значение до

 

реформы 

Значение

 

после

 

реформы Формула расчета Результат (от базового)

Динамика конфликтов (Двк) 45 17 Двк=Пвк1/Пвк0 37,8%

Динамика нарушений трудовой дисциплины (Дтд) 18 10 Дтд=Птд 1/Птд0 55,6%

Динамика реализации услуг (Др) 180900 226900 Др=Р1/Р0 125,4%

 

 

Таким образом, в абсолютных величинах  изменение социально- экономических  показателей ООО «Телеком» составило: По динамике конфликтов = 37,8% - 100% = - 62,2% (снижение на 62,2%). По динамике нарушений трудовой дисциплины = 55,6% - 100% = - 44,4% (снижение на 44,4%).

 

По динамике объема реализации услуг = 125,4% - 100% = 25,4% (рост на 25,4%).

 

Обобщающим показателем экономической  эффективности деятельности коммерческого  предприятия (Э) с точки зрения затрат и результатов является показатель соотношения валового дохода и затрат на производство:

 

э = ВД(3.2.1)

 

/Зпр

 

 

где:

 

ВД- валовый доход коммерческого предприятия;

 

Зпр - производственные затраты.

 

После проведенных мероприятий  по реформированию организационной  культуры эффективность деятельности ООО «Телеком» по сравнению с  аналогичным периодом выросла на 20,0%.

 

Несомненно, что рост и усиление организационной культуры, ее улучшение повышает экономическую эффективность коммерческого предприятия и формирует его положительный имидж.

 

 

Заключение

 

 

 

Выполненное исследование и полученные результаты позволяют сделать выводы:

 

1.  Организационная культура выполняет существенные функции в экономике коммерческого предприятия: она обеспечивает организации необходимую мобильность в условиях рынка; создает возможности оперативно реагировать на изменения, вызываемые динамикой рыночных отношений и научно- технического прогресса; создает среду, в которой экономика предприятия развивается на принципах инициативы работников и контрагентов организации.

 

2.  Задачей формирования организационной  культуры коммерческого предприятия  является приведение системы  внешних и внутренних коммуникаций в состояние, позволяющее повысить эффективность деятельности предприятия.

 

3.  Особенности реализации инноваций  в организационной культуре коммерческого  предприятия обусловлены отраслевой  спецификой, состоянием производственного, инновационного и конкурентного потенциала организаций, современным состоянием и перспективами развития рынка, способностью предприятий к самоорганизации, а также наличием (отсутствием) поддержки внешней и внутренней сред.

 

4.  Объективные причины, вызванные необходимостью перехода на инновационный тип развития организационной культуры коммерческого предприятия, требуют комплексного решения проблем эффективного взаимодействия социальных и экономических факторов на всех этапах формирования и уровнях организационной культуры предприятия.

 

5.  Использование комплексной  методики при решении задач  оценки и формирования организационной  культуры открывает возможность  получения экономического эффекта  по результатам деятельности  коммерческого предприятия.

 

6.  Можно сказать, что в результате исследования большая часть сотрудников организации (те, кто принимали участие в опросе) задумалась над существующими проблемами организации и осознала их актуальность.

 

7.  Опрос выявил большую интенсивность  взаимодействий в организации, т.е. сотрудники общаются практически со всеми отделами, причем довольно часто. Это, скорее всего, говорит о стихийности сложившихся отношений, о том, что они скорее определяются потребностью в информации и неудовлетворенностью ею, а не технологией работы фирмы. Излишние взаимодействия приводят к неэффективным затратам времени, что сказывается на качестве выполнения непосредственной работы, а также, возможно приводит к конфликтам, столкновениям и недовольству сотрудников друг другом.