Оценка персонала и ее виды

Различают два вида оценки: оценка кандидатов на вакантную должность и текущая  периодическая оценка персонала  организации.

При оценке кандидатов на вакантную должность  обязательными этапами являются:

1.   анализ анкетных данных;

2.   наведение справок об испытуемом  работнике (по месту прежней работы или учебы);

3.   проверочные испытания (тесты, деловые игры);

4.   собеседование.

Текущая периодическая оценка персонала  позволяет:

1. установить место сотрудника в организационной структуре;

2. разработать программу развития сотрудника;

3. определить размер оплаты труда и критерии его установки;

4. наладить обратную связь с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам;

5.   удовлетворить потребность сотрудника  в оценке собственного труда  [3].

Еще одним  делением оценки персонала являются  виды оценки по признаку того, кто оценивает (субъекту оценки). В крупных компаниях для оценки существует специальный отдел, в мелких и средних – менеджер. Также это могут делать:

•      комитет из нескольких контролеров. Преимущество подхода в том, что  он исключает предвзятость, возможную  при проведении оценки одним начальником;

•      коллеги оцениваемого. Чтобы эта  система приносила плоды, важно, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и  не стремились выиграть один у другого  возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

•     подчиненные оцениваемого;

•  кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

• самооценка. В этом случае работник оценивает  себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа  у работников, нежели для оценки результативности труда;

•      использование комбинации перечисленных  форм оценки: оценка контролера может  быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или  коллег.

На современном  предприятии оценку деятельности персонала  также разграничивают по таким двум видам:

• учет результатов труда (прямая оценка);
• анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямые  виды оценок требуют, чтобы  руководитель и подчиненный

вместе  определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут  использованы в качестве стандарта  для будущих оценок. Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Для того чтобы процедура оценки результатов  труда была эффективной, она должна:

• установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;
• установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);
• побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников;
• обсудить результаты оценки с работником;
• принять решение и задокументировать оценку.

Учет  результатов труда в той или  иной форме практикуется в отношении  практически всего персонала, поскольку  является основой оплаты труда. Для  рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти работник через определенный срок.  Для  тех категорий персонала, чей  труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать: производительность труда и соответствие заранее поставленным целям на определенный период. Под производительностью в данном контексте понимаются количественные и качественные результаты работы персонала за определенный период.

3. Методы оценки персонала

Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала является выбор  методов, с помощью которых оцениваются  те или иные показатели. Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.

Все методы оценки персонала по их направленности условно можно разделить на 3 группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные  методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без  их количественного выражения. К  ним относятся:

• Матричный метод - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

• Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

• Система произвольных характеристик - метод, который предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

• Метод оценки выполнения. Экспертами могут быть руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

• Метод групповой дискуссии, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

К количественным методам относят те методы, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относятся:

• Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

• Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

• Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

• Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы  оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить  личность во всех ее проявлениях. В  связи с этим вполне логично появление  в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных  методов и направлений.

Комбинированные методы. В их основу положены как  описательный принцип, так и количественные характеристики.  К ним относятся:

• Тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);

• Определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

• Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

• Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными [3].

Методы  оценки персонала также очень  часто подразделяют на следующие  группы:

1. Методы оценки потенциала работников. К ним относят:

• Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

• Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

• Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

• Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

• Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

• Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

• Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

• Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

2. Методы деловой оценки персонала.

Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:

1) Методы индивидуальной оценки

• Анкеты и сравнительные оценки

• Метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

• Шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.