Оценка персонала и ее виды

• Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

• Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

• Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

2) Методы групповой оценки. Дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

• Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего. Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

• Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.

• КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице. В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей [5].

Также, для  оценки персонала в организациях применяются следующие не менее  интересные методы:

• Метод управления по целям (УПЦ). Проведение оценки методом УПЦ заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов  их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании — от рядового персонала до топ-менеджеров. В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет список задач. После очерчивания круга задач определяются критерии их выполнения. Иногда для каждой задачи используется свой коэффициент важности (веса, который часто выражается в процентах от общего «успеха»). Менеджер должен следить за тем, чтобы задания на период формулировались в рамках стратегии организации. Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы.
• Метод 360 градусов. Его основная цель - оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником. Оценка 360 градусов применяется как для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе (например, метод 360 градусов используется в случае оценки руководителей). Свое мнение о сотруднике  высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название - 360 градусов — то есть «круговая» оценка.

Опросник  может быть как стандартным, так  и разработанным под определенную задачу. Чаще всего рассматриваются  такие компетенции, как:  лидерство, работа в команде, управление людьми, самоменеджмент, коммуникабельность, организаторские способности, умение принимать решения, профессионализм, инициативность, способность к адаптации и др [5].

Эффективность метода оценки зависит не столько  от него самого, столько от его соответствия бизнес - задачам и корпоративной  культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в  зависимости от стадии развития и  потребностей организации. В системе  оценки одной и той же компании могут сочетаться несколько методов. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство организации (возможно с помощью профессиональных консультантов).

 

Глава 2. Оценка персонала на примере туристической фирмы ОАО «Жемчужина»

 

 

 

 

2.1. Общая характеристика предприятия

ОАО «Жемчужина» – туристическая фирма, в ведении которой находится туристско-экскурсионный отдел и девятиэтажная гостиница.

Туристско-экскурсионный  отдел компании занимается как внешним, так и внутренним туризмом и предлагает туры в ОАЭ, Польшу, Турцию, Германию,  Китай, Чехию, Таиланд, Россию и Кыргызстан. Также осуществляет туры по стране.

Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между  целыми подразделениями и отдельными работниками.

Главой  предприятия является Генеральный директор, который решает задачи, связанные с общими направлениями деятельности предприятия, в том числе - определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды, вопросы закупочной политики и т.д. Под началом Генерального директора работают два заместителя. Один курирует туристическую деятельность компании. Ему подчиняются четыре следующих отдела: экскурсионного обслуживания, международного и внутреннего туризма, бронирования и курьерская служба.

Деятельность  второго заместителя генерального директора направлена на гостиницу. Ему подчиняются четыре службы (служба приема и размещения, инженерно-техническая служба, служба питания, гаражная служба) и заведующий складом.

Отдел кадров является функционально-вспомогательным  подразделением компании. Работники  кадровой службы выступают в качестве экспертных советников руководителей  при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении  на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п. Отдел кадров несет ответственность за сохранность документов работников, составляет и заключает договора о приеме на работу, вносят необходимые изменения в документацию.

Общее количество работников составляет 155 человек, большая половина из которых работает непосредственно в гостинице.

2.2    Оценка персонала туристической фирмы ОАО «Жемчужина»

В ОАО  «Жемчужина» к персоналу применяются различные методы оценки. На начальном уровне работы:

1.   биографический метод - при приеме  на работу собирается папка  со следующими документами: личное  заявление, автобиография, документы  об образовании, характеристика.

2.   С кандидатами проводится личное собеседование.

3.   Во время испытательного срока  работник получает от своего  непосредственного руководителя  ряд заданий, о качестве выполнения  которых руководитель отчитывается  перед генеральным директором. Если  по истечении испытательного  срока работник показывает себя, как квалифицированный специалист  и руководство считает, что  его можно принять на работу, то начальник отдела кадров  заполняет на него все необходимые  документы. Если  работник не  выдержал испытательного срока  или не подходит фирме по другим причинам, перед ним извиняются, и производится расчет.

При отборе кандидатов на вакантную должность используются следующие методы:

• структурированное интервью;
• тесты, как в предметной области, так и психологические;
• когда речь идет о найме руководителя высшего звена - индивидуальное глубинное интервью.

При окончание испытательного срока основной целью оценки является еще раз проверить соответствие кандидата должности. В этом случае в организации используют оценочное интервью или формальные и неформальные тесты на знание предмета.

При текущей  оценке деятельности применяют методы:

• Аттестация  
• Управление по целям
• Метод 360 градусов (личное развитие). 

При перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе перед руководителем стоит задача определить соответствие сотрудника новой должности и выявить потребности в его профессиональном обучении и личном развитии. Используют:

• Оценочное интервью, которое может проводиться в рамках регулярной, либо внеочередной оценки;
• Метод 360 градусов (личное развитие).

Когда руководителю предстоит принять  решение о необходимости обучения сотрудника, применяют:

• Интервью в рамках текущей оценки;
• Метод 360 градусов (выявление личностных компетенций);
• Тесты как вспомогательный элемент замера знаний. Для определения результатов обучения они могут проводиться до и после тренинга.

Желая уволить сотрудника, работодатель должен предоставить формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности. Основанием для увольнения могут быть только результаты аттестации, оформленные по всем правилам. Для предварительного выявления некомпетентности работника могут использовать любые другие приемы, но юридической силы они иметь не будут.

В гостиничном комплексе также используется такой метод как наблюдение. Для оценки труда горничной используется метод ранжирования, то есть сравнение работ всех горничных гостиницы с учетом отзывов клиентов и дежурных по этажу и размещение их в порядке убывания. Тем работникам, которые показали наиболее высокие результаты и получили наибольшее количество положительных отзывов, определяется поощрение в виде премии. Таким образом, их пример положительно влияет на работу других сотрудников.

 

Заключение

 

 

 

Управление человеческими ресурсами  является одним из важнейших направлений  деятельности организации и считается  основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди совершенствования технического процесса по значимости.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь  основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование  организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.

Грамотно построенная система  оценки кадров выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии  на мотивацию сотрудников, повышении  производительности и качества труда, планировании развития и карьеры, повышении  квалификационных характеристик, принятия кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении.

Методики оценки выбираются из поставленных бизнес-задач, специфики работы организации, ее бизнес-процессов, ее численности и ограничений по ресурсам (временным, финансовым, в квалификации оценщиков).

Процесс оценки руководителей более  затратен и трудоемок. Чем ниже уровень  специалиста, тем более формализуется и упрощается оценка.

Выбор методов оценки персонала  для каждой конкретной организации  является уникальной задачей, решить которую  может только руководство организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Правильно проведенная оценка позволяет  систематизировать вклад каждого  сотрудника в развитие компании, определять состояние, потенциал и динамику развития каждого человека, своевременно улавливать тенденции и адекватно  на них реагировать. Также оценка позволяет руководству выработать и корректировать ключевые критерии каждой профессии. На примере ОАО «Жемчужина» были рассмотрены применяемые методы оценки. Данное акционерное общество является крупной компанией со значительным штатом сотрудников в своей деятельности использует большое количество разнообразных методов оценки персонала.