Оценка персонала в организации

Курсовая работа на тему: Оценка персонала в организации.

Содержание

Введение 3

Глава 1 Понятие и особенности  оценки персонала в организации 5

1.1 Деловая оценка персонала  5

1.2 Оценка персонала как  важный элемент системы управления  трудовым коллективом. Методы  оценки персонала 8

1.3 Оценка руководителя  в организации 14

Глава 2 Практическое задание 20

Заключение 28

Список литературы 29

Приложение 1 30

Приложение 2 31

Приложение 3 32

Введение

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что  движущая сила всей деятельности организации  – ее персонал. От уровня квалификации персонала зависит эффективность  деятельности организации и степень  достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. Работа в условиях рынка предъявляет  высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам  работников, очень быстро изменяются как внешние условия, так и  внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство  российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним  и к завтрашним изменениям.

Важный момент в оценке персонала – разработка эффективной  кадровой политики. Рано или поздно руководству любой организации  неизбежно придется столкнуться  с тем, что если не вкладывать деньги в повышение эффективности работы кадров, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом будет  все меньше.

Повышение профессионального  уровня сотрудников, соответствие их современным  требованиям рыночной экономики, работа на опережение своих конкурентов, назначение их на новую должность и создание кадрового резерва, повышение общей  профессиональной культуры сотрудников (иностранный язык, ПК и др.), повышение  управленческой квалификации руководителей  и ведущих специалистов, – это  функциональные обязанности службы по управлению персоналом и ее руководителя. На данный момент в России наблюдается рост и развитие производства, а это ведет за собой повышение требований к персоналу фирм и предприятий, к организации правильной политики управления человеческими ресурсами, к большому спросу на менеджеров по управлению человеческими ресурсами.

Лозунг "Кадры решают все" сегодня особенно актуален, поэтому  и была выбрана эта тема курсовой работы в силу ее актуальности и  неотъемлемости в функционировании любого предприятия. Организации заинтересованы в привлечении наиболее способных  сотрудников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется вещественный фактор производства. Ведущие компании все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование организационной культуры.

Именно в силу вышеперечисленных  тенденций, в условиях становления  рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы  практического применения современных  форм управления персоналом, позволяющих  повысить социально- экономическую  эффективность любого производства.

Целью данной курсовой работы является выявление особенностей формирования оценки организации персонала.

Для выполнения поставленной цели курсовой работы поставлены следующие  задачи:

- изучить сущность, значение  и структуру оценки персонала  предприятия;

- дать общую характеристику  методам оценки персонала на  предприятии;

- рассмотреть особенности  оценки руководящего персонала;

- разработать должностную  инструкцию.

Структура курсовой работы представлена введением, теоретической  частью и практической частью, заключением, списком литературы и приложениями.

В теоретической части  курсовой работы рассмотрены теоретические  основы оценки персонала.

В практической части выполнено  практическое задание курсовой работе.

Теоретической и методологической основой работы явились труды  отечественных и зарубежных ученых, научно-методические и практические разработки ведущих экономистов  по вопросам менеджмента и управления персоналом.

Глава 1. Понятие и особенности оценки персонала в организации

1.1 Деловая  оценка персонала

Деловая оценка персонала  – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик  человека требованиям должности  или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее  место при отпоре персонала и  текущая периодическая оценка сотрудников  при аттестации персонала(рис1). При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п. Краткое описание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 1.

Отбор персонала – часть  процесса найма персонала, связанная  с ныделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поп-ому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

В условиях рыночной экономики  качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и  экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество нюдских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничиваюсь оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по сиоей инициативе. В настоящее время перешли к активным метопам поиска и вербовки персонала организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящим.

Работники кадровых служб  давно ощущали потребность в  более обоснованных и надежных процедурах..

Рис 1 Содержание, методы и  процедура комплексной оценки персонала

Выделяются следующие  этапы замещения вакантной должности  специалиста или руководителя:

1. разработка требований  к должности. В результате дальнейший  поиск ограничивается претендентами,  имеющими необходимую квалификацию  для указанной работы;

2. широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

3. проверка кадровой службой  претендентов с использованием  ряда формальных методов с  целью отсева худших;

4. отбор на должность  из числа нескольких лучших  кандидатур.

Обычно осуществляется руководителем  с учетом заключения кадровых служб  и данных различных проверок и  испытаний. В проведении отбора участвуют  линейные руководители ифункциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы. Непосредственный руководитель, на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах  и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей  на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое  значение.

В этом отношении философия  отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной  японской системы управления. В известном  смысле, в японских фирмах организацию  приспосабливают к человеку. При  отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные  знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения  в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как  правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые  должности. Специальное обучение в  части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и  среднее звено управления также  проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства.

В практике работы с кадрами  руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение  опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение  молодыми специалистами, выпускниками нузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

При отборе на должности  руководителей исходят из необходимости  поиска кандидатов, в наибольшей степени  отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке, к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Переход от работы с однородными функциями на работу с разнородными функциями, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями – все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

1.2 Оценка  персонала как важный элемент  системы управления трудовым  коллективом. Методы оценки персонала

также выявить уровень  его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов  труда, так личных и деловых качеств  работников, влияющих на достижение этих результатов.

Именно на описании и анализе  методов оценки персонала я хотел  бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут  привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и  другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние  консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное  знакомство с методами оценки персонала  всех работников – гарантия того, что  применяемые методы дадут ожидаемый  эффект.

Все методы оценки можно  разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств  работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности  работников внутри.

Многие методы оценки, которые  используются сегодня, сложились еще  в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Итак, давайте перейдем к  обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

Метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует  наличие или отсутствие указанных  черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные  и отрицательные черты поведения  аттестуемого. Этот метод не предусматривает  четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации.

Этот метод основан  на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам.

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

.При сравнении по парам  эффективно использование Бланка  групповой оценки (Приложение 1)

Бланк групповой оценки

На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который  в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

Рейтинг или метод сравнения

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это  метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки – список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 – очень высокая степень, 1 – очень низкая степень.

Анализ результатов может  проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и  той же должности.

Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему  оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% – неудовлетворительно

20% – удовлетворительно

40% – вполне удовлетворительно

20% – хорошо

10% – отлично

----------------------------------------------

всего – 100 %

Единственное, что требует  от работника – списать на отдельную  карточку фамилию работника и  распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение  может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).