Оценка потенциала руководителя

 

4. Оценка производится  не только специалистами, но  и наблюдателями – сотрудниками  организации, в которой проходит  оценка персонала, что дает  возможность учитывать особенности проявлений организационной культуры предприятия.

5. Каждый испытуемый оценивается  несколькими наблюдателями,  и  каждый наблюдатель оцениваем несколько испытуемых.

6.  Результаты оценки  позволяют прогнозировать успешность  деятельности испытуемых в различных областях.

В общем   виде   можно  представить данную технологию как отработку нескольких взаимосвязанных этапов [12, с.16]:

Этап 1. Подготовка проекта:

     – определение  целей оценки;

     – определение  сроков оценки;

     – определение  объемов оценки;

     – утверждение  списка испытуемых.

Этап 2. Анализ деятельности:

     – исследование  особенности деятельности оцениваемых;

     – анализ  схем взаимодействия, используемого  в организации; 

     – оценка  специфики организационной культуры  предприятия.

Этап 3. Формирование критериев  оценки:

     – разработка  и формирование списка критериев; 

     – экспертная  оценка критериев руководством  организации; 

     – обработка  результатов, утверждение критериев  оценки.

Этап 4. Конструирование процедур оценки:

     – определение  процедур и методов оценки;

     – создание  организационного плана реализации  программ оценки.

Этап 5. Обучение наблюдателей:

     – определение  списка наблюдателей – ряда  ключевых сотрудников организации;

     – проведение  обучающей программы для наблюдателей.

Этап 6. Проведение оценочных  процедур:

     – интервью;

     – психодиагностика;

     – специальные  упражнения;

     – групповые  упражнения;

     – организационно-управленческие  игры.

Этап 7. Анализ результатов  оценки:

     – итоговое  собеседование с оцениваемыми;

     – подготовка  индивидуальных и обобщенных  материалов по группе оцениваемых. 

Этап 8. Подведение итогов оценки:

     – обсуждение  результатов оценки с руководителем  организации; 

     – обсуждение  и использование результатов  оценки для разработки кадровых программ.

При оценке управленческого  состава необходимо стараться избежать типовых ошибок, связанных со спецификой работы с персоналом высокого уровня бизнес-ответственности и бизнес-грамотности. Условно можно выделить следующие ошибки на этапе проведения оценки (Таблица 1.3.)

 

Таблица 1.3. Ошибки при проведении оценки

№	Ошибки	Следствие
1	Недостаточная мотивация  участников перед началом оценки	Негативное восприятие всего  мероприятия; неадекватное поведение
2	Игнорирование статуса участников	В данном случае высока вероятность  возникновения конфликта между участниками и наблюдателями
3	Недостаточная компетентность и подготовленность наблюдателей или хотя бы одного наблюдателя	Отказ клиента от консультанта (в лучшем случае) либо отказ от проекта  вообще
4	Предоставление информации об оцениваемых компетенциях	Распространение информации по компании. Подготовка следующей группы участников к оценке и, как следствие, результаты оценки несоответствующие действительности (причем как в повышение, так и в понижение)
5	Наблюдение одним и  тем же консультантом за одним и тем же участником в ходе всей процедуры оценки	Резкое снижение объективности  оценки
6	Выводы об участниках в  ходе проводимой оценки Озвучивание вывода Ни в коем случае нельзя сравнивать участников между собой!	Любые выводы об уровне владения теми или иными навыками должны делаться в процессе командного ведения результатов. В противном случае вывод может носить негативную реакцию у участника

 

Таким образом, Аssessment Center - сложная многоуровневая процедура оценки и прогнозирования успешности сотрудников организации в роли руководителей различного уровня. Технология наряду с использованием традиционных методов оценки  призвана создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. По степени их выраженности можно судить о пригодности руководителя к работе.

 

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА РУКОВОДИТЕЛЯ ПО ТЕХНОЛОГИИ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

2.1. Организационно-экономическая характеристика магазина

«Карандаш»

 

 

Базой исследования выбрана Торговая компания «Карандаш», организованная 11 ноября 1998 г. За прошедший с того времени период компания твердо укрепилась на занятых позициях.

Форма собственности ООО. Руководитель А. А. Нестеренко, она же является генеральным директором компании. Коммерческий директор А. А. Петров. Целью деятельности ТК «Карандаш» является хозяйственная деятельность, направленная на увеличение прибыли и удовлетворение потребности населения в канцелярских товарах. Основная сфера деятельности – розничная и оптовая торговля канцелярскими товарами. На сегодняшний день склады компании занимают площадь свыше 2000 кв. м., в компании работает более 120 человек. 

Компания  является основным партнером – торговой марки «ErichKrause». Общий ассортимент канцтоваров составляет порядка 8 тыс. наименований. Это канцелярские принадлежности для лучшей организации офиса, материалы для художников и конечно же товары для детского творчества популярных торговых марок: «ErichKrause», «Silwerhof», «Berlingo», «Koh-i-Noor», «inФормат», «Hatber», «Стамм», «Centropen», ПЗБФ, «Канц-Эксмо», «Монди» (г.Сыктывкар), «Каляка-Маляка», «ЛУЧ», «Гамма».

Организационная структура торговой компании «Карандаш» и отдельного структурного подразделения – магазина розничной торговли имеют сложную структуру (Приложение 1, 2)

Для комплексной оценки потенциала руководителя выбран топ-менеджер – директор магазина розничной торговли – Иванова И.И.

2.2. Исследование технологии оценки потенциала руководителя

магазина «Карандаш»

 

 

С целью определения стиля менеджмента Ивановой А.А. проведено анкетирование 13 сотрудников розничного магазина  «Карандаш» (Приложение 3).

С позиции  поведенческого подхода (по К. Левину) персонал магазина определил стиль руководителя как сочетание авторитарного и демократического в соотношении 2 к 11 в пользу демократического.

Используя управленческую решетку  Р. Блейка, Д. Мутона  получили следующий результат: 9 – 7 – интерпретируется как стиль, в рамках которого просматриваются преданность сотрудников компании, что подтверждают высокие финансовые результаты, общее стремление к достижению целей компании, установление взаимоотношений, основанных на доверии и уважении. Таким образом, стиль руководителя Ивановой И.И. приближается к идеальному – по Блейку-Мутону – идеальный вариант: поле в решетке 9–9 – наивысшие результаты хозяйственной деятельности при максимальном учете потребностей людей, это достижимо, ключ к этому в реальных человеческих потребностях, которые управляются мотивацией персонала. Стиль 9-9 соответствует руководителю команды. Формирование команды – процесс сложный, но, тем не менее, команда в данном структурном подразделении ТК сформирована. Сотрудники мотивированы к труду в компании, удовлетворенности трудом, качестве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, дорожат пребыванием в компании, проявляют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит доверительная дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя. Проблема с текучестью кадров в организации отсутствует. Руководитель использует эталонную власть – служит примером для подчиненных и побуждает их по принципу «действуй как я», его мнение принимается сотрудниками как экспертное.

Из  анализа результатов теста на самооценку руководителем стиля управления можно сделать вывод: руководитель (директор магазина) совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи, его отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.

Инструкции  руководителем даются в форме  предложений, распоряжения и запреты  обсуждаются с коллективом, речь не сухая – товарищеский тон, похвала и порицание – с советами. Все предстоящие мероприятия планируются в коллективе, за реализацию предложений отвечают все.

В ТК «Карандаш» разработаны фирменные  стандарты для персонала компании независимо от отделов и должностей, формализованы основные правила взаимоотношений сотрудников друг с другом, с руководством, персонала с клиентами и т. п. Фирменные стандарты подчинены миссии компании. В разработке фирменных стандартов принимал участие весь персонал компании.

Для оценки компетенций, потенциала и личностных качеств топ-менеджера использована технология ассессмент-центр (Assessment Center), или – центр оценки (ЦО).

ЦО представляет собой  стандартизованную технологию, предназначенную для комплексной оценки людей в соответствии с определенными критериями. Полученные с ее помощью данные о личностном, управленческом и профессиональном потенциале сотрудников организации помогают руководителям принимать обоснованные кадровые решения (например, о приеме на руководящую должность), а также прогнозировать успешность деятельности топ-менеджеров.

Такой подход позволяет оценить  качества, из которых складываются основные компетенции руководителя — умение строить кратко- и долгосрочные планы; мотивировать персонал; решать конфликтные ситуации и т. д. На основе полученных результатов (проведение интервью, деловых и ролевых игр, выполнение профессиональных и личностных тестов) делается вывод о степени соответствия конкретного менеджера стандартному профилю требований.

Для качественной подготовки и проведения ЦО требуется группа профессиональных оценщиков высокой квалификации. Подготовительные работы занимают достаточно много времени.

На этапе определения  критериев оценки важно, чтобы для  каждой должности была разработана модель компетенций. При этом каждая компетенция оценивается по набору поведенческих индикаторов, которые группируются в блоки. Уровень развития компетенции (например, «высокая персональная самостоятельность и ответственность» для руководителя отдельного магазина сети магазинов) оценивается по шкале – как правило, пятибалльной. Для того чтобы оценить, насколько хорошо/плохо это для конкретной должности, необходимо разработать корпоративные «критерии успешности».

Рисунок 1. Этапы разработки системы оценки

 

 

В нашем случае определены ключевые компетенции топ-менеджера:

• Понимание бизнеса;
• Планирование и организация;
• Рациональность;
• Анализ проблем;
• Сбор информации;
• Инициативность;
• Делегирование полномочий;
• Межличностное восприятие;
• Убедительность в общении.

Далее была разработана система  оценки уровней развития компетенций (Таблица 2.1.). Кроме того, были определены личностные качества, желательные для занимающих управленческую должность – управляющий сетью магазинов «Карандаш». 

Таблица 2.1. Уровни развития компетенции

Уровень	Балл	Описание соответствия оцениваемого сотрудника компетенции  определенного уровня
превосходно	5	Наблюдаются  поведенческие  проявления,  полностью соответствующие всем необходимым позитивным индикаторам.
хорошо	4	Наблюдаются  поведенческие  проявления,  соответствующие максимальному  проявлению  более  чем  половины  необходимых позитивных индикаторов.
достаточно	3	Поведенческие  проявления,  относящиеся  к  позитивным индикаторам,  сочетаются  с  отдельными  негативными проявлениями
недостаточно	2	Демонстрируемое поведение  не отвечает приемлемому  уровню для большинства позитивных индикаторов.
плохо	1	Демонстрируемое поведение  не отвечает приемлемому  уровню по  всем  позитивным  индикаторам.  Позитивных  проявлений  не продемонстрировано.

 

Таким образом,  требуемый  уровень  развития компетенции для  успешного выполнения работы – 2,5-3 балла. 

Оценка 4 балла свидетельствует  о высоком уровне развития компетенции, более требуемого. 

Оценка  2  балла  указывает  на  наличие  пробелов  в  компетенции,  которые возможно  восполнить  с  помощью  обучения.  Обычно  прогресс  в  овладении компетенции с учетом планомерного ее развития достигается в период 1,5 – 2 года.