Оценка потенциала руководителя

Оценка 1 балл свидетельствует о  существенных недостатках в компетенции, которые  проблематично  исправить  с  помощью  обучения  в  приемлемые сроки.

В оценках допускаются половинные баллы (1,5; 2,5; 3,5), чтобы  обозначить различия в уровне владения компетенцией в зоне одной оценки.

Применяемые методы

Презентация «Информационные технологии в химии». Участника  просят  выступить  в  роли  партнера  «Инфосервис»,  небольшой фирмы, занимающейся программным обеспечением и специализирующейся на  разработке  и  установке  информационных  систем  для  химической промышленности.  Фирме  «Инфосервис»  предложено  участвовать  в нескольких  тендерах,  но,  в  условиях  недостатка  ресурсов,    у  нее  нет возможности  взяться  за  все.  Поэтому  задача  состоит    в  том,  чтобы проанализировать  предложенные  данные  и  написать  отчет  для  совета директоров по поводу того, какой из контрактов выбрать. Затем необходимо сделать презентацию и ответить на вопросы.   

Индивидуальное деловое упражнение «Нептун Лайф». Участника  просят  принять  на  себя  роль  руководителя  группы  в  отделении страховой  компании  «Нептун  Лайф».  При  выполнении  упражнения  нужно решить  широкий  спектр  проблем,  включая  вопросы,  связанные  с  работой финансовых  советников  компании,  организационные  проблемы,  а  также разобраться с рядом незаконченных дел своего предшественника, в том числе проведение  собеседования,  организация  встреч  с  клиентами,  решение кадровых вопросов и разбор спорных ситуаций. 

Упражнение  на сбор информации «Мебель». Участник  принимает  на  себя  роль  менеджера  мебельной  компании.  Его просят  разобраться  в  конфликтной  ситуации  между  клиентом  и  отделом доставки.  Это  упражнение  позволяет  оценить,  на  сколько  участник эффективно  собирает  информацию  о проблемной  ситуации  и принимает стратегические решения на уровне руководства компанией.

Результаты  Ивановой И.И.  по  каждой  из  компетенций представлены  в таблице 2.2. и на рисунке 2. Диаграмма показывает  уровень компетенций Ивановой И.И.  (красным цветом), и сравнивает его с уровнем, требуемым для данной позиции (синим цветом).

Таблица 2.2. Сильные стороны и области развития

Наиболее развитые компетенции	Стрессоустойчивость Инициативность Делегирование Межличностное восприятие Рациональность Анализ проблем
Компетенции, требующие наибольшего развития	Убедительность в общении Сбор информации
Компетенции, требующие  развития	Решительность Понимание бизнеса Планирование и организация

 

Рисунок 2. Уровень компетенций  Ивановой И. И.

В таблице 2.2. представлены результаты по сильным сторонам и областям развития Ивановой И.И. В первой строке приведены компетенции, которые наиболее развиты. Во второй строке приведены компетенции, которые требуют наибольшего развития. В третьей строке приведены компетенции, которые также требуют развития.  Присвоение оценок по компетенциям представлено Приложением 4.

На  сегодняшний  день  существует  и  применяется  с  различной  степенью  успешности  достаточно  много  технологий  оценки  персонала, однако использование комплексной оценки является  одним  из  наиболее  эффективных  методов  получения  достоверной  информации  о работниках,  в  котором  наряду  с  использованием  стандартизированных  диагностических  методик содержится как необходимый элемент экспертная оценка. 

 Проведенная комплексная оценка потенциала руководителя магазина розничной торговли показала, что уровень компетенций руководителя Ивановой И.И. развиты в достаточной степени для выдвижении Ивановой И.И. в резерв на занятие должности управляющей сетью магазинов ТК «Карандаш».

2.3. Рекомендации  по развитию потенциала руководителя  по итогам проведенной оценки

В ходе оценки потенциала выявлены следующие компетенции, требующие  развития: убедительность в общении; сбор информации; решительность; понимание бизнеса; планирование и организация.

Для развития этих компетенций  предлагается пройти тренинг уверенного поведения, который позволит развить, систематизировать и отработать навыки эффективного взаимодействия.

Наиболее эффективной будет индивидуальная работа – коучинг. Популярность коучинга в нашей стране стремительно растет. И связано это, в первую очередь с тем, что коучинг удачно сочетает в себе раскрытие потенциальных возможностей руководителя, анализ прошлых ошибок и удач, отработку им практических навыков и обучение новым подходам.

Коучинг руководителей – это работа квалифицированного коуча и клиента, направленная на развитие навыков управления и лидерства, помогающая повысить личную эффективность, уровень работоспособности, а в целом способствующая повышению качества работы и жизни. Сегодня коучинг все чаще используют в качестве метода поддержки и развития топ-менеджеров, руководителей и прочих ключевых работников. Поэтому коучинг руководителей считают одним из самых молодых направлений в бизнес-коучинге. Коучинг для руководителя может быть организован в соответствии с одной из поставленных стратегических задач им самим. Во-первых, коуч-сессия может помочь раскрыть потенциал любого руководителя и помочь ему достичь самые амбициозные цели. Во-вторых, коуч-сессия даст возможность руководителю решить уже намеченные цели с помощью нестандартных подходов. В-третьих, коучинг руководителей направлен на развитие навыков расстанавливать цели в соответствии с их приоритетами, а также строго определять те сроки, за которые они могут достигаться. В-четвертых, коучинг сессии для руководителей позволяют им найти свой внутренний потенциал, ресурс, свойственный не просто сотруднику, а управленцу.

Коучинг для руководителей не ставит перед собой цель – кардинально изменить стратегию управления. Он направлен на то, чтобы помочь клиенту повысить уровень эффективности всех тех управленческих решений, которые им принимаются. При коучинге руководителей очень важен принцип индивидуального подхода к каждому клиенту. Коуч всегда поддерживает клиента, находясь с ним с самого начала пути и до окончания. Учитывая ценности клиента, коуч всегда видит, эффективна ли выбранная методика работы или же требуется другой подход. Таким образом, общий принцип коучинга для руководителей гласит: «Только тот руководитель, который умеет управлять собой, сможет эффективно управлять другими людьми».

Коучинг – не новая форма тренинга, наставничества или психотерапии. Если тренер основное внимание уделяет преподаванию участникам неких новых знаний, касающихся их профессиональной деятельности, наставник (ментор) просто показывает, как надо выполнять то или иное действие, а психотерапевт помогает клиенту в анализе собственных переживаний, то главная задача коуча – создать условия раскрытия потенциала руководителя и перевода этого потенциала в сферу активно применяемых им методов. На практике это осуществляется благодаря постановке руководителем целей, наиболее для него актуальных, разработки и реализации плана по их достижению.

Коуч выступает, своего рода, помощником, проводником, который страхует и поддерживает клиента в трудных ситуациях. Отличительные черты коучинга: возможность работы, как с профессиональной, так и с личной стороной жизни; способность руководителя освоить новый способ менеджмента, позволяющий раскрыть потенциал его подчиненных. И, наконец, есть еще одна важная особенность коучинга – работа руководителя с коучем является колоссальным катализатором для развития потенциала всей компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Кадровая психодиагностика и деловая оценка персонала, опираясь в большей степени на количественные методы,   включают  в  себя  набор  инструментов,  надежно  выявляющих  соответствие кандидатов  на должности топ-менеджеров.  Экспертная  оценка  осуществляется  с  помощью  специально подготовленных  специалистов,  фиксирующих  поведенческие  проявление  оцениваемых  и  основывается  на  качественных  традициях  исследования. 

Оба  подхода  различаются  принципиально, и если в одном  из них (качественном) преобладает взгляд на человека как на элемент  организации,  и,  следовательно,  оценка  трактуется  как  определение  соответствия качеств  человека  стандарту  члена  организации,  то  другой  подход (количественный) рассматривает  человека  вне  его  связей  с  организацией,  и  оценка  здесь – это  определение степени выраженности некоторых личностных  и деловых качеств.

И хотя совмещение обоих  подходов в рамках одной оценочной  технологии создает некоторые сложности, тем не менее позитивные  аспекты совместного применения  количественных  и качественных  методов оценивания  позволяют поднять получаемые  результаты  на  достаточно  высокий уровень объективности. Проведя анализ существующих подходов к оценке персонала организации, можно сделать следующие выводы:

1.  Оценка  персонала   организации  является  системообразующей   деятельностью  для всей  организации  в  целом,  и  само  понятие  оценки  на  сегодняшний  день  переросло  границы изучения отдельной личности.

2.  На  современном   этапе  развития  производственных  отношений  оценка персонала  выступает в качестве «сквозного»  вида кадровой работы для получения  необходимой информации  о   сотрудниках  и  кадровом  потенциале  организации  при   разработке  кадровых программ.

3.  Наиболее  результативным  является  не  противопоставление  личностного  и ситуативного, количественного и качественного подходов к оценке персонала, а сочетание этих подходов при проведении оценки. Ограничения, присущие деловой оценке персонала и оценке с  помощью  методов  психодиагностики  преодолеваются  в  рамках  комплексной  технологии оценки.

4.  Подавляющее  большинство   оценочных  технологий  включает  в  себя  как необходимый  элемент экспертную оценку.

Надежность и достоверность  результатов комплексной оценки персонала организации в полной  мере  зависит  от  адекватности  используемых  инструментов,  среди  которых  одно  из центральных мест принадлежит экспертной оценке персонала. Сложность и многоплановость процессов  экспертной  оценки,  а  также  ее  ведущая  роль  в  технологии  комплексной  оценки определяют необходимость тщательной подготовки к ее проведению.

Вопрос выбора той или  иной технологии оценки решается  через  изучение требований к процессу  и  результатам  оценки потенциала руководителя,  которые  можно  сформулировать  в  общем  виде  следующим образом: 

•  руководители  должны  оцениваться независимо  от  частного  мнения  как сотрудников организации, так и внешних наблюдателей;

•  результаты оценки должны содержать данные о потенциале оцениваемых;

•  оценке  должны  подвергаться  не  только  члены  организации,  но  и  отношения  их  в организации  в целом;

•  критерии  оценки  должны  быть  понятны  как  специалистам,  так  и  самим  оцениваемым;

•  оценочные  мероприятия  должны  естественно  встраиваться  в  систему  кадровой работы организации.

Среди наиболее часто используемых методов  оценки руководителей можно выделить следующие:

• оценка показателей работы подразделения;
• экспертные оценки;
• психологическое тестирование;
• проведение специализированных семинаров;
• ежегодная оценка рабочих показателей;
• центры оценки (ассессмент-центр).

Комплексная оценка персонала  позволяет получить объективные  данные о потенциале работников, сделать прогноз реального рабочего поведения, выявить сотрудников, способных реализовать бизнес-цели организации.

Технология ассесcмент-центра позволяет оценить: степень готовности кандидата к работе в должности; эффективность сотрудника при выполнении работы; подготовленность сотрудника к выполнению новых функций; уровень и содержание вопросов, по которым должна вестись индивидуальная подготовка; возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы; оцениваются перспективы, и даются человеку точные рекомендации о том, где он мог бы быть более успешным (или подобрать программы переобучения).

Проведенная комплексная оценка потенциала руководителя магазина розничной торговли показала, что уровень компетенций руководителя Ивановой И.И. развиты в достаточной степени для выдвижении Ивановой в резерв на занятие должности управляющей сетью магазинов ТК «Карандаш».

По итогам проведенной  оценки потенциала руководителя предложены рекомендации по развитию потенциала.

 

 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: учеб. Пособие для студентов вузов / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 303 с. 
2. Балашов Ю.К. Оценка персонала – основа кадровой политики зарубежных фирм. // Кадры предприятия. – 2003. – № 9, 10.
3. Большая Российская энциклопедия. – М.: Большая Российская энциклопедия, 2001. С. 1058.
4. Дмитренко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2002. – 248 с.
5. Евтихов О.В. Лидерский  потенциал  руководителя:  специфика,  содержание и возможности развития: монография / О.В. Евтихов. – Красноярск : СибЮИ МВД России, 2011. – 288 с.
6. Зенцова  Ю. С. Влияние краткосрочного социально-психологического тренинга на управленческий потенциал личности: автореф. дис. ... канд. психол. наук  /  Ю. С. Зенцова. – Казань, 2003. – 14 с.
7. Корнюшин В.Ю. Оценка и аттестация персонала. – М.: МИЭМП, 2010. – 120 с. 
8. Красностанова М.В., Самара Н. В., Осетрова Н.В. Assessment center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. – М.: Вершина, 2007. – 208 с.
9. Куда И.А. Современные подходы к объяснению понятия  «потенциал человека». //Современные технологии в системе обучения руководителей и специалистов. – Магнитогорск: Институт МВШБ, 2004.  С. 47-53.
10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие  – М.: ИНФРА-М, 2003. – 312 с.
11. Мякушкин Д.Е.  Социально – психологические аспекты комплексной оценки  персонала организации: монография. – Челябинск: Издательство ЮУрГУ,  2004. – 75 с. 
12. Мякушкин Д.Е. Оценка управленческого персонала организации: Учебное пособие.  – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2004. – 31 с.
13. Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка. – М.:  Азбуковник, 1999. – 944 с.
14. Реймаров Г.,  Ионов В.,  Соловьев Н. Комплексная оценка персонала. // Управление персоналом. – 2008. – № 7. – С. 42-48.
15. Современный словарь иностранных слов. – М.: Издательство «Русский язык», 1999. – 20000 с.
16. Травин В.В., Дятлов В.А.  Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ.  пособие. – 5-е изд. – М.: Дело. 2003. – 272 с.
17. Хруцкий В.Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 224 с.