Оценка стратегического потенциала фирмы

Научно-технический прогресс является непосредственной причиной устаревания используемых материально-технических ресурсов и производимой продукции (услуг). Поэтому организация должна быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сама предлагать нововведения, чтобы сохранить свою конкурентоспособность.

Состояние экономики и, прежде всего, уровень инфляции существенно влияет на деятельность организаций. Ухудшение экономической обстановки приводит к увеличению ставки банковского процента. В результате становится труднее получить займы, и обходятся они организации дороже. Неплатежеспособность потребителей приводит к проблемам в области сбыта продукции.

Воздействие на организации социокультурных факторов связано с влиянием ценностей, традиций, сложившихся укладов жизни на используемые модели ведения бизнеса. ЭМАСТ является предприятием, на которое очень сильно влияет организационная культура Восточно-Сибирской железной дороги со своими традициями, культурой, ценностями, что объединяет людей, придаёт чувство стабильности. Хотя в последнее время работник в организации стал чувствовать себя менее устойчиво, традиции быстро меняются под воздействием прогресса, экономической ситуации в стране и других факторов.

Политические факторы также могут оказать влияние на деятельность организации. Политическая нестабильность приводит, как правило, к отказу внешних инвесторов от сотрудничества, разрыву сложившихся долговременных связей кооперации и т.д.

Международные события также могут повлиять на деятельность организации косвенно. Падение или рост цен на мировом рынке, изменения курса валют, политические события, экономические кризисы – все это, безусловно, отражается на деятельности организации через снижение спроса потребителями.

Таким образом, можно сделать вывод, что ЭМАСТ является достаточно стабильным предприятием, за счёт постоянного рынка сбыта продукции, однако на его прибыль могут существенно влиять косвенные факторы.

 

 

 

2 Оценка стратегического потенциала  фирмы

1. Анализ стратегического потенциала организации

 

Проведём анализ сильных и слабых сторон организации, используя методику SWOT-анализ, представленную в таблице 2.

Из SWOT-анализа видно, что в качестве сильных сторон организации можно привести профессионализм кадров, грамотную мотивацию и стимулирование персонала, отсутствие конкурентов и устойчивое положение организации на рынке, использование прогрессивной технологии, постоянное и качественное снабжение. Кроме этого стоит отметить, что ЭМАСТ относится к предприятиям, где первостепенное значение уделяется безопасности труда и условиям труда для предотвращения влияния негативных производственных факторов.

К числу слабых сторон организации могут быть отнесены такие проблемы, как высокий уровень текучести кадров, высокий уровень конкурентности на изготовление металлоконструкций и ремонт электрических машин для сторонних (не железнодорожных  организаций).

Предприятию нужно дальше развивать внешний рынок, привлекать потребителей-заказчиков на ремонт электрических машин и изготовление  метаалоконструкций, так как они являются факторами стабильности предприятия.

Низкий уровень технологической дисциплины необходимо повышать более жёстким контролем, повышением квалификации персонала, проведением более частой аттестации персонала.

Безусловно, на деятельность организации оказывает большое влияние экономическая и политическая ситуация в стране и регионе, так как несмотря даже на то, что услуги предприятия востребованы всегда, они могут быть сокращены из-за непростой ситуации в смежных подразделениях железной дороги, которые вынуждены гибко реагировать на все экономические ситуации в стране, которые влияют на грузовые и пассажирские перевозки.   

 

 

Таблица 2 – SWOT-анализ

Сильные стороны   специфичный, востребованный в узком сегменте рынка продукт грамотная мотивация хорошее снабжение хорошие условия труда охрана труда на высоком уровне современная технология организации работы современная материальная база опыт работы экологичность	Возможности   стабильность на рынке сбыта есть возможность внедрять новые технологии обучение работников, повышение квалификации наличие потенциальных потребителей наличие инвестиций внешние источники привлечения персонала скоординированные взаимодействия с партнёрами, поставщиками и потребителями
Слабые стороны   1. зависимость от поставщиков  оборудования 2. узкий рынок сбыта продукции 3. текучесть кадров 4. низкий уровень технологической дисциплины	Угрозы   большая зависимость от потребителя ограниченная база потребителей большая зависимость от политики государства и экономической ситуации в стране природные факторы сокращение объемов деятельности

 

 

2.2 Анализ конкуренции и конкурентоспособности

 

Проведём оценку стратегического потенциала фирмы на основе методики организационно-управленческого анализа по следующей схеме:

а) составим перечень значимых факторов влияющих на уровень стратегического потенциала организации;

б) определим состав конкурентной группы;

в) проставим методом экспертных оценок значения каждого фактора всем конкурентам в баллах от 0 до 10.

г) составляется графический профиль стратегического потенциала фирмы, позволяющий визуализировать сильные и слабые стороны организации;

г) на основе проведенного анализа выделяются критически важные для поддержания и повышения конкурентоспособности факторы, ставятся цели и задачи (эталонные значения) для каждого фактора, обосновываются мероприятия по их достижению.

Для Электромеханических мастерских конкурентами на внешнем рынке по изготовлению  металлоконструкций являются такие как «Иркутский завод металлоконструкций», «Иркутский электротехнический завод», «Сибметалл», «Байкалстройснаб».

В таблице № 3 представлена экспертная оценка составляющих стратегического потенциала как для ЭМАСТ так и для конкурентов.

Отстаёт ЭМАСТ от всех конкурентов по таким параметрам как цена продукции, месторасположение, мощность оборудования. Так, ЭМАСТ предлагает всего 4 тарифных планов, в отличие от лидера по этому параметру где насчитывается около 10 тарифов, что говорит о гибком подходе к потребителю.

Анализируя коэффициенты значимости факторов из перечисленных в таблице 3, определяем, что наиболее важными факторами для заказчиков являются факторы «Цена продукции» и «Качество продукции». По данным ключевым факторам успеха (КФУ) построим конкурентную карту (рисунок 5).

 

Таблица 3 – Организационно-управленческий анализ организации

№	Факторы	ЭМАСТ	«Иркутский завод металлоконструкций»	«Иркутский электротехнический завод»	«Сибметалл»	«Байкалстройснаб»	Коэфициент  значимости
1	Стоимость продукции	5	7	6	8	7	0,15
2	Величина  партии (кол-во)	7	9	8	8	7	0,05
3	Сопроводительные работы	5	4	7	8	6	0,1
4	Месторасположение	4	6	4	7	6	0,08
5	Развитость сети	6	8	5	6	7	0,11
6	Сервис обслуживания	4	5	7	5	8	0,08
7	Мощность оборудования	5	8	7	9	7	0,03
8	Качество продукции	7	8	7	9	8	0,15
9	Кадровый потенциал	7	8	5	5	6	0,02

 

Введём условные графические обозначения для компаний конкурентов и построим графический профиль конкурентности на рисунке 4.

 

Рисунок 4 – Графический профиль конкурентности

 

Рисунок 5 - Конкурентная карта

 

2.3 Портфельный анализ. Стратегии диверсификации и интеграции

 

Каждая фирма при выборе стратегии маркетинга должна произвести анализ своего портфеля. Анализ портфеля должен помочь в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками, на которых она представлена.

Для ЭМАСТ стратегическими бизнес-единицами являются услуги предприятия:

а) обеспечение предприятий электроснабжения железнодорожного транспорта (дистанций электроснабжения) арматурой контактной сети;

б) изготовление металлоконструкций для сторонних организаций с целью зарабатывания денежных средств, план на которое устанавливается службой электрификации и электроснабжения;

в) техническое обслуживание и ремонт электрических машин (электродвигателей и трансформаторов) предприятий железнодорожного транспорта;

г) техническое обслуживание и ремонт электрических машин (электродвигателей и трансформаторов) для сторонних организаций целью зарабатывания денежных средств, план на которое устанавливается службой электрификации и электроснабжения.

Проведем портфельный анализ путем построения матрицы БГК (Бостонская консультационная группа), которая дает возможность фирме определить положение каждой из своих бизнес-единиц по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли (темпам расширения рынка).

В основе матрицы, лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар или бизнес-единица в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. СБЕ изображаются в виде окружностей. При этом площадь круга пропорциональна объему продаж.

 

 

Рисунок 6 – Матрица БГК

 

Матрица, представленная на рисунке 6, даёт представление о стратегии развития и о выгодных перераспределениях денежных средств.

Трудный ребенок (вопросительный знак) занимает незначительную долю в быстро развивающейся отрасли. Ведущее положение на рынке занимает продукция конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Основные альтернативные стратегии – развитие (расширение производства) или ликвидация. Предприятие должно оценить стоимость поддержки товара и решить, развивать бизнес или уйти с рынка. В результате развития Трудный ребенок может стать Звездой.

Звезда занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Она приносит значительные прибыли, но также требует существенного финансирования продолжающегося роста. Основная стратегия – развитие (расширение производства). По мере замедления развития отрасли Звезда может превратиться в Дойную корову, для чего должен вырасти оборот.

Дойная корова (Денежный мешок) занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Товар обычно имеет постоянных потребителей и конкурентам сложно их переманить. Дойная корова не требует дополнительных затрат на рекламу. Она дает высокую прибыль, которая в том числе используется для поддержания роста Звезд и Трудных детей. Со временем Дойная корова превращается в Собаку. Основные стратегии – сохранение и уборка урожая, которые предполагают мало или никаких вложений.

Собака – это товар с малой долей на рынке в зрелой или сокращающейся отрасли, который существенно отстает от конкурентов. Возможности роста относительной доли на рынке незначительны

Исходя из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что обеспечение предприятий электроснабжения железнодорожного транспорта (дистанций электроснабжения) арматурой контактной не требует дополнительных средств в развитие, так как является «дойной коровой», и средства, полученные за их счёт можно перенаправить на развитие других бизнес-единиц. Изготовление металлоконструкций для сторонних организаций с целью зарабатывания денежных средств, план на которое устанавливается службой электрификации и электроснабжения стоит в позиции «Трудный ребёнок», когда нужны инвестиции, чтобы освоить большую долю рынка, иначе есть вероятность, что данная бизнес-единица станет не конкурентоспособным и будет ликвидация с рынка. Техническое обслуживание и ремонт электрических машин (электродвигателей и трансформаторов) предприятий железнодорожного транспорта стоят в позиции «Звёзды». В данном случае нужны инвестиции для расширения производства.

А техническое обслуживание и ремонт электрических машин (электродвигателей и трансформаторов) для сторонних организаций целью зарабатывания денежных средств, план на которое устанавливается службой электрификации и электроснабжения не приносят прибыли, поэтому от этих услуг можно отказаться.

 

 

3. План реализации стратегии
1. Календарно-ресурсный план-график проекта

 

В процессе изучения технологических процессов, процессов производства и анализа конкурентоспособности предприятия было выявлено, что показатели стоимости и качества продукции ЭМАСТ (детали контактной сети) являются не самыми высокими по  сравнению с  конкурентами и создают обширное поле для деятельности на пути улучшения качества выпускаемой продукции и уменьшения её стоимости. Это необходимо сделать для увеличения конкурентоспособности организации.