Оперативно-производственное планирование на предметно-замкнутом участке

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

ДОНСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДГТУ

 

КАФЕДРА «ЭКОНОМИКА И  МЕНЕДЖМЕНТ»

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

НА ТЕМУ:

 

 

ОПЕРАТИВНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

 

НА ПРЕДМЕТНО-ЗАМКНУТОМ  УЧАСТКЕ

 

 

 

 

 

Выполнила: ст. гр. ИЗЭУ41

ФИО

 

Проверила: ФИО

 

 

 

 

 

 

 

 

Ростов – на- Дону

 

2010 год 

 

Введение

 

Место и роль оперативно-производственного планирования в организации ритмичной и  рентабельной работы предприятия цеха:

Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного  менеджмента. В планах отражаются все  принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.

Задачи ОПП  на предприятии, в цехе, на участке:

Оперативно-производственное планирование (ОПП) является завершающим  этапом внутризаводского планирования. Его особенностью является то, что  разработка плановых заданий производственным подразделением сочетается с организацией их выполнения.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

- формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

- обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

- планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

- определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

- проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Главной задачей ОПП является организация  слаженной работы всех подразделений  предприятия для обеспечения  равномерного, ритмичного выпуска продукции  в установленном объеме и номенклатуре при полном использовании производственных ресурсов.

В процессе ОПП разрабатываются  календарно-плановые нормативы, план выпуска  продукции предприятия по месяцам  года; оперативно-календарные планы  выпуска и графики производства узлов и деталей цехами, участками  по месяцам, неделям, суткам, сменам (иногда часам). Выполняются объемные расчеты загрузки оборудования и площадей; организуется сменно-суточное планирование, оперативный учет хода производства, контроль и регулирование его (диспетчирование).

ОПП слагается из календарного планирования и оперативного регулирования хода производства – диспетчирования.

Календарное планирование – это  детализация годового плана производства продукции предприятия по срокам запуска-выпуска каждого вида продукции  и своевременное доведение этих показателей до каждого основного  цеха, а внутри его – до каждого участка и рабочего места. Оно включает также оперативный учет выполнения производственных заданий.

Оперативное регулирование хода производства осуществляется диспетчированием путем  систематического учета и контроля за выполнением сменно-суточных заданий и применением профилактических мероприятий, устраняющих причины, нарушающие ритм производства и срывы выполнения планов.

Особенности ОПП  в условиях серийного производства:

Для серийного типа производства характерно изготовление одного изделия разных модификаций или нескольких видов изделий сериями различной величины.

Под серией понимается число изделий, одинаковых по конструкции и технической  характеристике. Для серийного производства характерна обработка деталей и  сборочных единиц партиями. Под партиями понимается планируемое и учитываемое число одинаковых деталей или сборочных единиц, одновременно запускаемых в производство и обрабатываемых с однократной затратой подготовительно-заключительного времени.

Календарно-плановые нормативы лежат в основе планирования серийного производства. Они включают размер партии изготовления изделия, нормативный размер партии и периодичность их запуска, производственный цикл, опережение запуска-выпуска партии, деталей и узлов изделий, уровень заделов и объем незавершенного производства. Используя эти нормативы, строят календарные графики работы производственных бригад и участков.

С точки зрения производительности труда целесообразна работа большими партиями, так как уменьшается  подготовительно-заключительное время, приходящееся на одну деталь. Однако увеличение партии ведет к увеличению производственного цикла и росту незавершенного производства. Поэтому нахождение оптимальной партии сводится к установлению такого числа деталей, при котором минимальны затраты на одну деталь (рис.). При упрощенном методе размер партии определяется по формуле

,

 – подготовительно-заключительное время;

- норма времени на операцию;

- коэффициент допустимых потерь  на переналадку и равен 0,03 для  крупносерийного и 0,01 для мелкосерийного  производства.

Рис. Зависимость затрат производства от размера партии:

1 – потери от связывания  оборотных средств; 2 – затраты  на переналадку; 3 – сумма затрат и потерь; no - величина оптимальной партии

Величина партий деталей, узлов и изделий предопределяет периодичность процессов производства при данной программе и таким  образом создает своеобразный ритм серийного производства, что существенно отличает его от единичного, в котором подобная периодичность отсутствует.

Периодичность повторения партий в производстве определяется по формуле

,

где - программа выпуска за период;

- размер партии деталей;

- планируемый период.

 

 

 

Характеристика  системы ОПП серийного производства, акцентируя внимание на системе непрерывного оперативного планирования:

В зависимости от номенклатуры изготовляемых изделий и степени  устойчивости элементов конструкции  в оперативном планировании применяются  основные системы планирования: комплектная, которая имеет разновидности, комплектно-узловая, комплектная и комплектно-технологическая, машинно - комплектная, планово-комплектная и подетальная, которая имеет разновидности: собственно подетальная система и система непрерывного планирования. Эти системы отличаются по характерным признакам:

1) планово-учетная единица  (деталь, конструкторский узел, группа  деталей с общим сроком подачи  на сборку);

2) календарно-плановые  нормативы (размер партии, производственный  цикл, задел и т.д.);

3) форма планового  задания (квартальная и месячная  подетальная программа, графики запуска-выпуска);

4) область применения (небольшая, средняя, большая номенклатура  изделий с учетом типа производства).

Межцеховое планирование в серийном производстве характеризуется  следующими особенностями:

1) движение произв-ва во времени определенными календарно-плановыми нормативами, на основе которых разрабатываются оперативные планы;

2) закрепление номенклатуры деталей и узлов за цехами и рабочими местами приобретает постоянный характер в соответствии с их специализацией;

3) номенклатура цеховых программ строится комплектно на изделия, узел, группу;

4) количественные задания, определенные по комплектовочным нормам;

5) календарное распределение заданий осуществляется в виде назначения сроков запуска и выпуска продукции.

Развитие ОПП за рубежом:

В 70-90-х гг. большинство  ведущих фирм пошли по пути децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в Японии - 86%) передали своим структурным единицам (отделениям, филиалам, научно-производственным комплексам) планирование производства, а 91-95% - сбыта продукции, 90% (в Японии - 83%) - маркетинг, 62% (75%) - управление прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками сырья и материалов. В США 82% - 84% фирм передали своим подразделениям управление персоналом и контроль за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь 38-40% компаний). В ведении руководства корпораций осталось лишь планирование научно-технической (фундаментальные исследования разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах). Эти функции стратегического управления централизует в США 62-80%, а в Японии - 72-88% фирм.

Таким образом, объект прогнозирования  и планирования, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро-, микро- и первичном уровне. В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона, во втором - научно-технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем - процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых изделий и услуг. Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).

Во многих зарубежных фирмах принята  следующая структура перспективного (5-летнего) плана:

1. Цели развития фирмы  (базовые, по отдельным группам  товаров, по сегментам рынка).

2. Инвестиции и обновление производства (ассортимента продукции, технологии, оборудования, используемых материалов).

3. Улучшение использования ресурсов - снижение трудоемкости, материало-  и энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости)  товаров, издержек производства  и обращения.

4. Совершенствование управления (организационная  структура, кадро-вая и техническая  база, стиль работы, социальное развитие  и климат в коллективе).

5. Проблемы повышения конкурентоспособности  предприятия и пути (целевые программы)  их решения.

6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами (программами).

7. Перспективные ориентиры фирмы  и задания ее структурным еди-ницам  по эффективности производства (производительность  труда, себестоимость, фондоотдача,  рентабельность продукции, активов, акционерного капитала).

Можно выделить некоторые  характерные особенности планирования в зависимости от целей:

- в американских компаниях главное  - это объединение стратегий всех  подразделений и распределение  ресурсов;

- в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

- в японских компаниях - ориентация  на внедрение новшеств и повышение  качества решений. 

На зарубежных фирмах перспективное  планирование ведется снизу вверх  или сверху вниз. В первом случае руководство фирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях.

Во втором случае плановый отдел  сообщает цехам и производствам  исходную информацию для разработки планов и устанавливает задания  по важнейшим показателям (объем  реализации, лимит расходов, прибыль).

Производительность труда на предприятиях во многом зависит от эффективности  организационной структуры, от сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия. В западном деловом  мире производительность труда рассматривается  как отношение между продукцией, производственной системой и затратами на производство этой продукции. В систему вводятся затраты в форме труда (трудовые ресурсы), капитала (материальные и финансовые ресурсы, основные фонды), энергия, информация. Эти ресурсы преобразуются в продукцию.