Оптимизация конкурентных стратегий Торговой сети «Кировский»

Тема: "Разработка конкурентной стратегии на рынке розничных  торговых сетей Екатеринбурга"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Теоретические понятия конкурентной стратегии…………………………....5

1.1 Сущность и понятие конкурентной стратегии………………………...……5

1.2 Структурный анализ отраслей……………………………………………….7

1.3 Факторы выбора конкурентной стратегии на основе стратегической сегментации………………………………………………………………………13

2. Характеристика торговой сети «Кировский»………………...……………..21

2.1 Организационно-экономическая  характеристика торговой сети  «Кировский»………………………………………….………………………….21

2.2 Анализ стратегических позиций Торговой сети «Кировский» на рынке..23

3.   Оптимизация конкурентных стратегий Торговой сети «Кировский»…...32

Заключение……………………………………………………………………….39

Список использованных источников……………………………………...……40

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Однако после  десятилетий процветания и активного  продвижения многие фирмы в своих  стремлениях к росту и диверсификации забыли о значении конкурентных преимуществ. Вряд ли конкурентные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое  они имеют сейчас, когда рост компаний во всем мире замедлился, а поведение  конкурентов на рынке говорит  о том, что пирога на всех не хватит, даже несмотря на его постоянный рост.

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются  соперники. Конкурентная стратегия  направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей  компании противостоять напору тех  сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Чтобы достичь успеха в  современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и  искать их слабые места, чтобы затем  начать маркетинговую атаку на эти  слабые места. Фирма совсем не обязательно  должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно  сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».

Все сотрудники компании, независимо от степени их участия в процессе формулирования стратегии компании, должны четко осознавать, чем они могут помочь компании в достижении конкурентных преимуществ и обеспечении их устойчивости.

Объектом  данной курсовой работы является розничная торговая  сеть «Кировский».

Предмет исследования –  деятельность торговой сети на рынке  города Екатеринбурга.

Целью работы является разработка конкурентной стратегии торговой сети «Кировский».

Для     решения данной цели необходимо решить ряд задач:

• рассмотреть понятие и виды конкурентных стратегий;
• проанализировать проблему выбора конкурентной стратегии фирмы на основе стратегической сегментации;
• исследовать проблему выработки конкурентной стратегии в розничной торговой сети «Кировский»

Методы исследования:

Общенаучные методы теоретического исследования - описание и объяснение, индукция и дедукция, научное доказательство, анализ и синтез, обобщение. Общенаучные методы эмпирического исследования - наблюдение, измерение.

Новизна исследования заключается  в попытке разработки новых методов  управления конкурентными стратегиями  предприятия.

Теоретическая значимость исследования: вытекает из содержания курсовой работы, направленного на разработку методологии  управления конкурентными стратегиями  предприятия.

Практическая значимость исследования состоит в том, что  содержащиеся в курсовой работе исследования проблем управления конкурентными  стратегиями предприятия могут  служить конкретно-теоретической  базой, позволяющей наиболее эффективно организовывать и осуществлять данный процесс.

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОНЯТИЯ  КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Сущность и понятие конкурентной стратегии

 

Конкуренция — главный  фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной  культуры или реализация выбранной  стратегии способствуют ее эффективности.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это  стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли —  то есть на главной арене, где сражаются  соперники. Конкурентная стратегия  направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей  компании противостоять напору тех  сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Выбор конкурентной стратегии  обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли  с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому  внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции — это  факторы, определяющие относительную  конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного  прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии  должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности  из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной  отрасли, ее прибыль может оказаться  недостаточно высокой из-за неверно  выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными.[7]   Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании — она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, и поэтому  выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой. Несмотря на то что прибыльность отрасли в некоторой степени  зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее  избранная компанией стратегия  может существенно сказываться  на привлекательности отрасли, изменяя  ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или  иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Таким  образом, выбор конкурентной стратегии  не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия в пользу компании.

Конкурентные преимущества по сути возникают из той стоимости, которую компания способна создать  для своих потребителей и которая  превышает затраты по ее созданию. Стоимость — это то, что покупатели готовы оплачивать: высокая стоимость  обусловливается либо более низким уровнем цены по сравнению с ценой  конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую  цену. Есть два основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках и дифференциация.

На начальном этапе  выработки конкурентной стратегии  необходимо провести структурный анализ отрасли. Решающий фактор привлекательности  компании — это прибыльность отрасли. Кроме того, конкурентная стратегия  должна вырастать из понимания правил конкуренции, которые определяют привлекательность  компании.

Конечная цель конкурентной стратегии — правильное использование  этих правил, а в идеальном случае — изменение этих правил в пользу фирмы. В любой отрасли правила  конкуренции определяются основными  конкурентными факторами, сформулированными  американским экономистом М. Портером.

• появлением новых конкурентов;
• угрозой товаров-субститутов;
• конкурентными преимуществами покупателей;
• конкурентными преимуществами поставщиков;
• конкуренцией среди уже существующих производителей.

Степень воздействия этих факторов варьирует от отрасли к  отрасли и может изменяться по мере их развития. В отраслях, где  все факторы благоприятны, многие конкуренты получают хорошую прибыль. Но в отраслях, где неблагоприятное  воздействие одного или более  факторов достаточно интенсивно, немногие компании получают хорошие прибыли, несмотря на усилия их менеджмента.

 

1.2  Структурный анализ отраслей

 

Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться  на основе всестороннего понимания  правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также — в идеале — быть способными изменять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг⁹, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами (см. рис. 1).

Совместное действие этих пяти сил определяет способность  компании получать в среднем прибыль  на вложенный капитал, превышающую  стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в  зависимости от типа отрасли и  может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в  производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в создании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль. Но в тех  отраслях, где одна из сил действует  слишком интенсивно (например, такая  ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень  немногие фирмы могут рассчитывать на высокие прибыли, несмотря на все  усилия руководства. Прибыльность отрасли  никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в  его производстве новейшие технологии, — прибыльность отрасли определяется исключительно ее структурой. Некоторые  вполне «скромные» отрасли, такие как  производство почтовых весов или  торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как  некоторые более «роскошные», высокотехнологичные  области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются для многих участников далеко не самыми прибыльными.

Рисунок 1. Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли

 

Прибыльность отрасли  в целом определяется действием  вышеописанных пяти сил, поскольку  именно они воздействуют на цены, издержки и уровень необходимых инвестиций действующих в отрасли компаний — все эти элементы являются также  составляющими доходности капиталовложений. Рыночная власть покупателей самым  непосредственным образом влияет на то, какие цены компания может устанавливать  на свою продукцию, — точно так  же влияет на цены угроза со стороны  продуктов-заменителей (субститутов). Рыночная власть покупателей также  определяет размеры издержек и инвестиций — «влиятельные» покупатели требуют  дорогостоящего обслуживания. Стоимость  сырья и других материалов зависит от рыночной власти поставщиков. Интенсивность соперничества также влияет на цены, равно как и на издержки конкуренции, в таких сферах, как производство, разработка продукта, реклама и торговля. Постоянная угроза появления новых конкурентов ограничивает рост цен и определяет необходимый стартовый уровень инвестиций, что является инструментом сдерживания притока новых конкурентов.

Интенсивность действия каждой из этих сил определяется структурой отрасли или лежащими в основе экономическими и техническими особенностями  отрасли. Структура отрасли относительно стабильна, но может со временем изменяться по мере ее (отрасли) развития. Изменения  структуры сказываются как на абсолютной, так и на относительной  интенсивности каждой из пяти сил, и  соответственно положительно или отрицательно влияют на прибыльность всей отрасли. Для выработки стратегии наиболее важными являются те тенденции развития отрасли, которые оказывают воздействие  на структуру отрасли в целом.

Но если бы вышеописанные  силы конкуренции и определяющие их структурные факторы были просто производной от внутренних характеристик  отрасли, конкурентная стратегия в  этом случае зависела бы исключительно  от выбора «правильной» отрасли, а также  от способности понять действие пяти главных сил лучше, чем это  могут сделать конкуренты. Но, хотя это и является важнейшей задачей, стоящей перед любой компанией, и именно в этом состоит сущность стратегии конкуренции в ряде отраслей, компания обычно не является заложницей структуры отрасли. Применяя те или иные стратегии, компания может  управлять силами конкуренции.

Но если любая фирма  может видоизменять структуру отрасли, это означает, что эта же фирма  может фундаментально изменить и  прибыльность отрасли — к лучшему  или худшему. Многие компании, избрав успешную стратегию, смогли таким образом  изменить правила конкурентной борьбы.