Оптимизация конкурентных стратегий Торговой сети «Кировский»

Основное назначение системы  BSC заключается в обеспечении сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений и операционного контроля, на основе ключевых показателей результативности (Key Performance Indicators - KPI).

Мы проанализировали накопленный  торговой сетью «Кировский» опыт применения данного метода и выявили, что на первом этапе разработки системы BSC в компании был сделан упор на изучении теоретической модели системы и обучении менеджеров и руководителей фирмы «Кировский».

На этапе разработки главной  стратегической карты и определения  ключевых показателей (KPI) основным был процесс формализации целей и взаимосвязи между целями в четырех аспектах деятельности: финансы, клиенты, бизнес-процессы и развитие персонала. Следующим этапом внедрения системы в торговой сети «Кировский» стало установление целевых значений KPI, методик измерения и критериев оценки.

Последними этапами внедрения  системы было создание и изменение  управленческой отчетности по ключевым показателям, транслированию показателей  на нижестоящие уровни управления, автоматизация системы управления.

Возможный способ графического представления системы BSC представлен нами на рисунке 2, на котором наглядно видно, что система BSC позволяет выстроить сквозную связь между стратегией и тактикой организации.

 

 

Рисунок 2. Графическое представление системы BSC

 

Составляющие звенья системы  позволяют на любом этапе деятельности контролировать успешность реализации стратегии на основе измерения показателей  и соответствия их целевым значениям.

Основной идеей системы, используемой в торговой сети «Кировский», является гипотеза о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов фирмы. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов.

На рисунке 3 представлена стратегическая карта сбалансированной системы показателей, используемая в компании «Кировский», которая демонстрирует, как на карте последовательно отображаются четыре важнейшие области бизнеса: финансы, клиенты, внутренние процессы и развитие. Простота, с которой визуализируются взаимосвязи стратегических целей, является важным преимуществом карты, используемой в Торговой сети «Кировский».

В финансовом аспекте основой  является стратегическая финансовая цель Торговой сети «Кировский» - рост прибыли, важнейшая составляющая капитализации фирмы. В связи с этим, определены два стратегических направления, которые характеризуют пути достижения стратегической финансовой цели: стратегию роста дохода и стратегию эффективности (производительности), используя по две основных цели для каждого направления. Стратегическая цель Торговой сети «Кировский» заключается в достижении высокой удовлетворенности покупателей на базе уникального торгового предложения, основанного на удовлетворении изменяющихся ожиданий потребителя.

 

Рисунок 3. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей, применяемая в Торговой сети «Кировский»

 

Ценность предложения  выступает интегрированным результатом  четырех компонентов:

1. подбор и обновление товарного ассортимента (лидерство в продукте);
2. использование различных стратегий ценообразования (лучшая общая цена);
3. обеспечение качественного торгового сервиса (полное клиентское решение);
4. устойчивые связи с покупателями (высокая лояльность к бренду).

Высокая удовлетворенность  покупателя позволяет достигать  следующих трех важных целей Торговой сети «Кировский»:

1. приток новых клиентов;
2. сохранение приобретенных клиентов;
3. увеличение средней суммы платежа по кассовому чеку.

Это, по мнению руководства  фирмы, дает рост продаж, обеспечивая  достижение финансовых целей.

Финансовый и маркетинговые  аспекты деятельности Торговой сети «Кировский» представляют область результатов. Но эти результаты достигаются набором бизнес-процессов, описанных ниже.

Внутренние бизнес-процессы отвечают за два важных компонента стратегии Торговой сети «Кировский»:

• разработку и предоставление покупателю предложения ценности;
• усовершенствование процессов и сокращение операционных издержек (повышение эффективности как достижение финансовой цели).

При этом в качестве ключевых процессов Торговой сети «Кировский»выделяются:

• процесс управления производством (операциями);
• процесс управления клиентами;
• процесс инноваций;
• законодательные и социальные процессы.

Но при этом, по мнению руководства компании, достичь лидерства  абсолютно во всех процессах невозможно. Методика BSC рекомендует достигать лидерства на «приоритетном» направлении, поддерживая приемлемый уровень в других процессах. Такой подход позволяет избежать распыления ресурсов и дает возможность повысить вероятность достижения стратегических целей.

Кроме указанных выше еще  одна стратегическая цель развития персонала  Торговой сети «Кировский» заключается в высокой результативности труда квалифицированного и мотивированного персонала, удовлетворенного условиями труда.

На наш взгляд, для достижения подобной цели торговая сеть «Кировский» может использовать следующие стратегических направления:

• развитие «человеческого капитала», под которым понимается наличие у компании стратегических компетенций: умений, таланта и ноу-хау персонала, необходимых для осуществления стратегии (что часто ассоциируется с квалификацией и профессиональной компетенцией);
• развитие информационного капитала. В него входит стратегическая информация, наличие и доступность информационных систем и инфраструктур;
• развитие организационного капитала, которое проявляется в способности организации поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии, и создается особыми ценностями: корпоративной культурой, лидерством на всех уровнях управления, совершенными программами материальной и нематериальной мотивации.

При этом умелый синтез работы на всех направлениях может позволить  достичь высокой степени удовлетворенности  персонала. В методике ССП удовлетворенность  персонала считается основным инструментом достижения высокой результативности персонала.

Следует отметить, что в докризисный период главной корпоративной стратегией Торговой сети «Кировский» была стратегия активного роста. Число магазинов стабильно увеличивалось, ежегодные темпы товарооборота составляли более 50%, за три последних года торговая площадь сети выросла вдвое.

Конкурентной  стратегией компании являлась стратегия широкой дифференциации, которая предполагала широкий ассортимент, большую долю полуфабрикатов и готовых блюд, удобный режим работы магазинов (в пяти – круглосуточный, в остальных – с 7 до 24 часов), высокий уровень сервиса за счет большого количества расчетно-кассовых узлов и линейного персонала. А накопительная клубная программа лояльности Торговой сети «Кировский» объединила около 45% покупателей.

С наступлением экономического кризиса операционные показатели Торговой сети «Кировский» стали ухудшаться.

К концу 2008 года в Торговой сети «Кировский» определили, что и бюджетных показателей, которые планировали (по товарообороту, валовой и операционной прибыли), не достигнуто на 2-3%. Вновь открытые магазины не показывали планируемой рентабельности, срок их окупаемости значительно увеличился.

В связи с этим возникла необходимость разработки нового варианта стратегии Торговой сети «Кировский».

 

 

 

 

 

3.   ОПТИМИЗАЦИЯ КОНКУРЕНТНЫХ  СТРАТЕГИЙ 

ТОРГОВОЙ СЕТИ «КИРОВСКИЙ»

 

 

На наш взгляд, антикризисной стратегией должна стать стратегия сдержанного роста – стратегия дальнейшего проникновения на рынок Свердловской области различными торговыми форматами: либо поглощение тех магазинов, которые никому окажутся не нужны, либо открытие магазинов единично там, где финансовая и маркетинговая экспертиза площадки показывают быструю окупаемость проекта.

Базовой конкурентной стратегией следует выбрать переход от дифференцированной стратегии к стратегии снижения издержек. Такую стратегию мы бы рекомендовали назвать «стратегией конкурентных отличий», так как реальные доходы населения снизились, и ценовое преимущество в условиях кризиса может способствовать росту числе клиентуры. Это, в свою очередь, требует осуществления усиления финансового контроля и совершенствования системы бюджетирования, минимизации всех расходов.

На сегодняшний день в  торговой сети «Кировский» уже проводится оптимизация и упрощение бизнес-процессов. В самом широком смысле этого слова – идет процесс оптимизации всех денежных потоков, включая оптимизацию всех бизнес-процессов, связанных с покупателем, товародвижением и документооборотом.

При этом на наш взгляд, в  торговой сети «Кировский» важно изменить работу над бюджетом «снизу вверх». В процесс планирования доходов и расходов следует вовлекать не только менеджеров верхнего уровня управления. Каждый начальник отдела должен составлять бюджет по своему направлению. Прогноз должен идти по трем линиям. Например, показатели товарооборота и выручки дают не только коммерческий отдел, но и директора магазинов. Финансовый отдел должен сводить показатели, и в итоге должен появиться бюджет доходов всей торговой сети «Кировский», а далее бюджет расходов, утверждаемые на уровне финансового комитета.

На наш взгляд, когда  в процесс планирования вовлекаются  все специалисты фирмы, приходит понимание, что бюджет – это основной инструмент оптимизации деятельности в кризисных условиях. Конечно  же, при жесткой централизации  постановка целей сверху при планировании, например, «давайте уменьшим расходы  на 5 или на 10%», может дать ощутимые результаты. Но когда планирование использует принцип коллегиальности, то все сотрудники компании начинают задумываться, анализировать и предлагать пути совершенствования деятельности. И когда в течение года всплывают  какие-то ошибки и неточности, люди относятся к этому щепетильно. Данный подход обусловливает создание в торговой сети «Кировский» бюджетного (или финансового) комитета, принятие в финансовый отдел финансового эксперта и специалиста по управленческому учету и бюджету. Такое усовершенствование необходимо, так как в условиях кризиса покупателю в основном нужны низкие цены. Такого ресурса, как у федеральных сетевых компаний у торговой сети «Кировский» на сегодняшний день нет, поэтому получить более низкие цены сложно. А за счет снижения издержек торговой сети «Кировский» может получить дополнительный финансовый ресурс для того, чтобы держать низкие цены на товары- индикаторы.

Анализ статей расходов торговой сети «Кировский» показывает, что в структуре издержек на первом месте идет заработная плата, затем - аренда и электроэнергия, далее - безопасность, потери, маркетинг и др. Поэтому сокращение издержек должно производиться по этим направлениям.

Сокращение потребления электроэнергии на 5%, обеспечит ощутимый резерв себестоимости товаров и услуг. В организации была создана комиссия по тендерам, и на сегодняшний день проводится финансовая экспертиза всех договоров услуг. Для снижения издержек были уменьшены нормы по списанию упаковочных материалов и сокращены расходы на питание персонала.

Как результат осуществленных мероприятий итоги года показали, что создан неплохой резерв экономии себестоимости, и сэкономленные  деньги можно использовать в пользу поддержки спроса покупателей (в  виде снижения торговой наценки), а  также для улучшения системы  мотивации сотрудников (в виде дополнительного  питания, доставки персонала домой  и выплаты премиальных некоторым  категориям работников).

Перед компанией встала на сегодняшний день задача: если уменьшать число сотрудников в магазинах, то они должны производить меньше рабочих операций. А значит, нужно сократить количество товаров, требующих дополнительной подготовки к продаже: складирования, распаковки, фасовки. На наш взгляд, это требует проведения четкого АВС-анализа товарного ассортимента фирмы для принятия решения, какие категории товаров уменьшить в номенклатуре, а какие развивать. Так, анализ ассортиментных позиций показывает, что в качестве особо важного направления деятельности следует придерживаться концентрации на свежих товарах (молоко, хлеб, гастрономия, овощи и фрукты). Но свежий товар капризный: с очень короткими сроками реализации, нежный в плане хранения и транспортировки. Чтобы товароведы могли заниматься им более тщательно, целесообразно снять ряд операций с товароведов и продавцов по обслуживанию бакалейного товара путем налаживания собственной логистики по товарным позициям с длинным циклом товарооборачиваемости. При этом централизация товародвижения может стать одним из моментов экономии ресурсов, в том числе рабочих и временных. Поэтому важнейшим стратегическим направлением работы компании должна стать организация централизованных закупок. Централизованные закупки помогают получить более низкую цену. Кроме того, требуется улучшение складской логистики, что даст возможность поддерживать товарный запас на центральном складе. И, как результат, у товароведов останется время на тщательную работу с поставщиками товаров ежедневного пользования.

Антикризисная стратегия  торговой сети «Кировский» требует, на наш взгляд, и изменение используемой в фирме системы сбалансированных показателей. Так, если ранее в компании использовалось всего 20 показателей, то анализ финансовой отчетности показывает, что сейчас целесообразно использовать около 35 с целью более точной диагностики состояния компании, причем важно отслеживать не только финансовую стабильность компании, но и лояльность клиентов. Так, для оценки финансовых результатов деятельности в торговой сети «Кировский» сегодня целесообразно применять не только использованные ранее в компании применяются классические и управленческие показатели, а также измерять маркетинговые показатели (количественные и качественные), показатели работы персонала и эффективности бизнес-процессов. Дадим им характеристику: