Оптимизация конкурентных стратегий Торговой сети «Кировский»

Каждая отрасль — уникальное образование, также уникальной является соответственно и ее структура. Теория пяти сил позволяет выявить закономерности в этом сложном образовании и  определить те факторы, которые имеют  решающее значение для конкуренции  в данной отрасли. Эта теория позволяет  также определить стратегические инновации, которые позволили бы максимально  увеличить прибыльность как отрасли, так и собственно компании. Однако теория пяти сил не отменяет необходимости  творческого подхода к поиску новых путей конкурентной борьбы в той или иной отрасли. Эта  теория направляет творческую энергию  менеджеров на те аспекты отраслевой структуры, которые имеют особое значение для прибыльности в долгосрочной перспективе. Цель концепции конкурентных сил состоит в повышении шансов руководства в обнаружении необходимой  стратегической инновации в процесса разработки стратегии.

Однако стратегия, способная  изменить структуру отрасли, — это  палка о двух концах: применяя определенную стратегию, фирма может воздействовать на прибыльность и структуру отрасли  как положительно, так и отрицательно. Например, продукт новой разработки, снижающий барьеры вхождения  на рынок или доводящий интенсивность  конкурентной борьбы до критической  точки, может подорвать долгосрочную прибыльность отрасли, хотя компания, вышедшая с данным продуктом на рынок, в течение некоторого времени  будет получать достаточно высокую  прибыль. В другом случае затянувшийся период заниженных цен может отрицательно сказаться на дифференциации. Например, в табачной индустрии немарочные сигареты, выпускаемые под маркой известных брендов, являются серьезной  угрозой для всей структуры индустрии. Они могут настроить покупателей  на сниженные цены, то есть повысить чувствительность покупателей к  цене, что подстегнет ценовую конкуренцию. Итогом этого процесса станет размывание барьера высоких цен на рекламу  табачных изделий, который обычно сдерживал  приток в табачную индустрию новых  конкурентов[10].

Вполне возможно, что таким  же образом подорвать структуру  алюминиевой отрасли могли совместные предприятия, в которые вступали крупные производители алюминия с целью уменьшить риски и  снизить стоимость капитала. Лидеры производства алюминия фактически «пригласили» на рынок потенциально опасных новых  конкурентов. Более того, они помогли  им преодолеть серьезные барьеры  для выхода на рынок. Но совместные предприятия могли еще и воздвигнуть  барьеры на выход с рынка —  ведь прежде чем завод окончательно закроется, должно быть получено согласие всех участников совместного предприятия.

Часто компания идет на тот  или иной ход в реализации стратегии  конкурентной борьбы, не отдавая себе отчета в том, какие последствия  этот ход может иметь в долгосрочной перспективе для всей структуры  отрасли. Если ход был удачным  и компания заняла более благоприятную  позицию в отрасли, руководство  компании вряд ли будет интересоваться последствиями ответных ходов со стороны конкурентов. Но в случае, если аналогичный ход со стороны  главных конкурентов будет иметь  разрушительное воздействие на структуру  отрасли, проблемы будут у всех. Такими «разрушителями» индустрии чаще всего оказываются компании второго  ранга, стремящиеся найти способы  занять более выгодные позиции в  конкурентной борьбе. Такие компании испытывают обычно серьезные трудности, что толкает их на отчаянный поиск  выхода; «разрушителями» структуры  отрасли могут стать и те конкуренты, которые плохо понимают собственную  политику цен или строят далекие  от реальности планы на будущее. Например, стратегия компании Ligget Group в табачной индустрии (одна из отстающих компаний) привела к усилению тенденции  все большего появления на рынке  непатентованной продукции.

Ввиду того, что на структуру  отрасли может повлиять стратегия  любой фирмы, на ее лидеров ложится  особая ответственность. Лидеры отрасли  — это обычно влиятельные крупные  компании, и в сфере их влияния  находятся и покупатели, и поставщики, и конкуренты, поэтому действия лидеров могут иметь очень сильное воздействие на отраслевую структуру.

При этом, как правило, значительные рыночные доли лидеров, в свою очередь, гарантируют, что любые действия, затрагивающие структуру отрасли, не замедлят сказаться и на положении  лидеров. Поэтому именно лидеры должны постоянно отдавать себе отчет в  том, что их конкурентная позиция  неизбежно отражается на здоровье отрасли  в целом. Часто лидеры даже выигрывают оттого, что не ищут конкурентных преимуществ  исключительно для себя, а предпринимают  действия, направленные на защиту структуры  индустрии. Этому принципу, в частности, следовали такие признанные лидеры, как Coca-Cola и Campbell’s Soup.

1.3 Факторы выбора конкурентной  стратегии на основе стратегической  сегментации

Говоря о процессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отметить, что в целом  он соответствует базовому и включает следующие этапы:

• анализ внешней окружающей среды;
• исследование внутренней среды;
• определение стратегической конкурентной цели и постановку задач;
• анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии;
• реализацию стратегических решений.

Каждый этап имеет самостоятельное  значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и  методик. Также одним из обязательных условий разработки и реализации стратегий конкуренции является выбор и реализация стратегии  по каждой стратегической зоне хозяйствования предприятия.

Исследование рынка является одной из важнейших элементов  анализа отрасли, разработка и реализация конкурентных стратегий предприятий  предполагает обязательное проведение конъюнктурного анализа рынка, а  также диагностики конкурентной среды рынка.

Главная проблема при анализе  конкурентов связана со сложностью выделения объекта исследования, так как проводить наблюдения за всеми конкурентами, особенно если их численность очень велика, практически  невозможно. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп  конкурентов посредством проведения их сегментации позволяет сделать  процесс анализа конкурентов  более управляемым. Под стратегической группой конкурентов следует  понимать определенную совокупность конкурирующих  фирм, действующих в одной стратегической зоне хозяйствования и имеющих определенные общие признаки. Такими признаками могут быть: схожие стратегии конкурентов, а также схожие товары, каналы сбыта, цены, одинаковый конкурентный статус и т.д. Установление стратегической группы конкурентов сводится к определению  отличий между ними.

Одним из важнейших показателей, на основе которого возможно проведение сегментации конкурентов и соответственно выделение их стратегических групп, на наш взгляд, является размер рыночной доли предприятий, определяющий их конкурентный статус.

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в  дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого  анализа?

1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных  стратегических группах будут  иметь разные конкурентные преимущества  и потенциальную прибыльность. Часто  они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.
4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Наглядной формой представления  об отрасли в целом и об отдельных  стратегических группах конкурентов  являются позиционные карты.

Построение позиционной  карты представляет собой последовательность следующих шагов:

1. Выбрать размерность — весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли.

2. На основе предварительного  исследования и анализа классифицировать  предприятия в соответствии с  заданными характеристиками.

3. Предприятия со схожими  характеристиками объединить в  стратегические группы. В идеальном  случае размер круга, изображающего  каждую группу, должен быть прямо  пропорционален объему продаж  группы в соответствующей области  позиционной карты.

Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия  из расположенных далеко друг от друга  групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных  карт связаны с тем, что если выбранные  характеристики коррелированны между  собой, то такая карта не представляет интереса.

Что надо знать о своих  ближайших конкурентах? Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные. Количественные данные — это сведения о том, какие  фирмы являются конкурентами; какие  товары они продают; каким образом  и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок.

Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система  управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые  параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет  субъективной.

Практически деятельность конкурентов  анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные:

• статистические данные;
• прайс-листы;
• средства массовой информации;
• каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламные материалы;
• годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

Широко используется метод  «конструирования наоборот», который, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это  означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составные  части, и проводится соответствующий  анализ. В России также широко используется этот метод, но в основном для определения  конструкции и технических характеристик  продукции конкурентов, тогда как  западные и японские фирмы применяют  его в основном для оценки себестоимости  продукции конкурентов, поскольку  эти сведения являются предметом  коммерческой тайны.

Следует отметить, что хорошее  знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку  прямая конкуренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие»  конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

По результатам исследований внутренней среды предприятия выявляются те внутренние переменные организации, которые могут рассматриваться  в качестве ее сильных (слабых) сторон, также в процессе анализа оценивается  их важность, устанавливается, какие  из этих переменных могут стать основой  конкурентных преимуществ.

Сложнейшей методологической проблемой при оценке конкурентоспособности  предприятия является определение  ее критериев и показателей. Анализ научной литературы по вопросам оценки конкурентоспособности предприятия  позволил сформировать примерный перечень критериев и группы показателей, используемых при оценке конкурентоспособности  организации в процессе разработки и реализации ее конкурентных стратегий (табл. 1).

Таблица 1 - Основные критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятия