Оптимизация работы служб управления персоналом

Содержание работы

 

Введение…………………………………………………………………..3-5

1.Теоретические аспекты оптимизации работы служб управления персоналом.....................................................................................................................

1. Концепция современного менеджмента управления персоналом……..…....6-9

1.2 Цели служб управления персоналом………………………………….….....9-10

1.3Функции и принципы службы управления персоналом в организации…10-13

1.4Структура служб управления персоналом……………….………………...13-14

2. Анализ работы служб управления  персоналом в турфирме  ООО "UTS Travel" …………………………………………………………………………………

2.1Характеристика исследуемой организации…………………………….….15-17

2.2Анализ организации управления турфирмы ООО "UTS Travel" ….…..…17-19

 2.3Анализ системы мотивации и стимулирования службы управления персоналом в турфирме ООО "UTS Travel" ………………………...………..19-23

2.4Мероприятия по совершенствованию работы служб управления персоналом в турфирме ООО "UTS Travel"……………………………………….………..24-27

Заключение…………………………………………………………………...…28-29

Список используемой литературы…………………………………………….…..30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Проводимая в России экономическая и социальная политика направлена на формирование социально  ориентированной рыночной экономики. В числе приоритетных целей в этой области сегодня называют обеспечение права работников на достойный труд, повышение качества жизни работников и их семей на основе роста эффективности отечественной экономики. Для реализации названных целей в области управления персоналом организаций необходимо обеспечить усиление стимулирования на основе формирования и развития системы стимулов, побуждающих современного работника к эффективному, высокопроизводительному труду. От эффективности действующей системы стимулирования персонала в организации во многом зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого работника, которая в итоге повлияет на конечные результаты всей хозяйственной деятельности предприятия.          Особую значимость имеет эта проблема для управленческого персонала, поскольку управление организацией в условиях рыночных отношений требует от персонала управления высокого профессионализма, глубоких и разносторонних знаний, широкого кругозора, опыта и интуиции, оперативной гибкости и стратегической стабильности, творческих усилий и инновационных решений. При этом именно управленческий персонал отвечает за прибыльность и конкурентоспособность предприятия в целом, своей деятельностью напрямую обеспечивая поступательное развитие предприятия или приближая его деградацию.          Руководители большинства предприятий концентрируют своё внимание на управление производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование важнейшей сферы управления предприятием - управление человеческими ресурсами по-прежнему недооценивается. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно. Не отработаны многие теоретические и методологические аспекты принятия основополагающих кадровых решений, как части общей системы эффективного управления.         Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его стимулирования. Только зная то, что движет человеком, какие мотивы лежат в основе его действий, что побуждает его к деятельности, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные стимулы, как осуществляется стимулирование людей. Позитивное направление стимулирования труда активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативное же наоборот – тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.    Изучив имеющийся российский и зарубежный опыт стимулирования персонала, была предложена модель организации стимулирования работников компании, основанная на применении гибких систем оплаты труда на примере туристской организации. В этой связи была сделана попытка использовать весь положительный опыт в области стимулирования работников.    Вышеизложенным и обусловлена актуальность темы исследования в курсовой работе.            В качестве объекта исследования в курсовой работе выступает фирма ООО "UTS Travel".           В качестве предмета исследования в курсовой работе выступает система экономического стимулирования персонала.      Целью курсовой работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы экономического стимулирования труда работников организации. Поставленная цель в курсовой работе конкретизируется рядом задач:         1. рассмотреть теоретические основы оптимизации работы служб управления персоналом           2. провести анализ системы стимулирования труда персонала в туристской компании ООО «UTS Travel»        3. разработать проект мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала в туристской фирме ООО «UTS Travel»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОПТИМИЗАЦИИ РАБОТЫ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Концепция современного менеджмента управления персоналом

 

Трудовая деятельность человека стала объектом систематического научного исследования сравнительно недавно – со второй половины 20 века. Первый взрыв интереса к управлению производством (в том числе, и к управлению человеческими ресурсами) был отмечен в 1991 году, когда американец Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”. Основной силой, подстегнувшей интерес у управлению, была промышленная революция, которая предъявила новые требования к предпринимателям.         Фредерик У. Тейлор стал родоначальником направления, которое получило название “научная организация труда”. Как отмечает  М. Мескон, это научное направление впервые обратило внимание на значимость человеческого фактора. Важным вкладом этого направления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Руководителям давалась рекомендация устанавливать “нормы производства”, которые были бы выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше и вознаграждались больше.

Школа научного управления появилась на свет, когда психология ещё находилась в зачаточном состоянии. Поэтому, хотя авторы научного подхода  и признавали значение человеческого  фактора, их основное внимание было направлено на такие аспекты как повышение производительности труда за счет введения справедливой оплаты, экономического стимулирования и установления формальных отношений. Шкала человеческих отношений зародилась в 1990 году как ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Мери Паркер Фолетт и  Элтон Мэйо являются самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений. Именно они в результате экспериментов обнаружили, что четко  разработанные рабочие инструкции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда как считали представители школы научного направления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти любые усилия руководства. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные психологом Абрахамом Маслоу объяснили причину этого явления: мотивом поступков людей являются в основном не экономические силы, а различные потребности, которые можно лишь частично удовлетворить с помощью денег.     Концепция этой школы состояла в том, что руководитель должен проявлять большую заботу о своих работниках, что приведет к возрастанию уровня удовлетворенности и, соответственно, к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставления им более широких полномочий.

На практике, эти влияния  привели к тому, что появился особый тип руководителя, который необязательно  является собственником, и стал посредником  между рабочими и хозяевами предприятия. Первые менеджеры по персоналу назывались « секретарями по благосостоянию», и «занимались в основном раздачей знаков двадцати пятилетия пребывания на службе и подготовкой ежегодных пикников» то есть их роль в целом была незначительна. До 1960-х годов УП рассматривалась исключительно как решение проблем «синих воротничков».

В конце 60-х годов Давид  МакГрегор опубликовал книгу  “Человеческая сторона предприятия”, ставшую знаменитой и в целом  сформировавшую взгляд на роль человеческих ресурсов в организации. Основная мысль  этой книги: только повышение эффективности человеческих ресурсов приведет к повышению эффективности организации в целом.

Таким образом, к 70-м годам  нашего века на основе эмпирических данных, а также на основе достижений экономики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии, права и науки об управлении организации сложилась современная концепция управления персоналом.

Суть этой концепции  такова: на сегодня важнейшим фактором устойчивости, конкурентоспособности  и процветания предприятия является формирование того, что у нас раньше называлось человеческим фактором, а на Западе называется человеческим капиталом. Если до 70-х годов персонал предприятия рассматривался как один из источников издержек (заработная плата, создание инфраструктуры и т.д.), то теперь западные исследователи считают, что это - главный источник капиталовложений (то есть источник, от которого получают наибольшую прибыль). Действительно, ведь от компетентности людей, знания ими всех нюансов работы, специфики фирмы зависит в значительной мере перспективы той или иной фирмы. Никакими инвестициями в оборудование или в обновление производства нельзя заменить человеческий капитал. Поэтому все образцовые западные компании сегодня исповедуют идеологию: “производительность – от человека”, “качество товаров и услуг от человека”,

С изменением взгляда  изменилась и роль кадровых служб (или  служб управления персонала). Согласно нынешним концепциям менеджмента УП является одним из основных элементов  стратегии организации и должно помогать фирме через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Ёще раз повторю: эта цель может быть достигнута, если высшее руководство будет рассматривать человеческий капитал как ключ к эффективности работы организации.

Вся работа служб УП должна проводиться под этим углом, углом целенаправленного формирования и развития человеческого капитала фирмы, того кадрового потенциала, который обеспечит, в конечном счете, существование фирмы как таковой.

 

1.2. Цели служб управления персоналом

 

«В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь службы управления персоналом должно приносить прибыль фирме тем, что оно облегчает реализацию ее стратегии»,- это мнение начальника отдела кадров компании Sunrise.

Таким образом, главная  цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”.

Западная теория говорит, что службы УП преследует следующие цели:

1. Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;
2. Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;
3. Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;
4. Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

Менеджмент УП нужен, в конечном итоге для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и  физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе. 

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует  успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

 

1.3. Функции и принципы службы управления персоналом в организации

 

Опыт показал, что деятельность служб управления персонала нельзя сводить к тому весьма ограниченному  набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП. Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что СУП начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.          УП можно рассматривать в двух аспектах:      В-первом, как учебную дисциплину, целью которой является подготовка квалифицированных и всесторонне развитых менеджеров, разбирающихся в методах набора, отбора и найма персонала, знакомых с различными системами мотивации и стимулирования работников, умеющих эффективно провести оценку трудовой деятельности сотрудников.       Во втором, как концепцию кадрового менеджмента. Можно сказать, что УП – это реализация кадровой политики путем управленческого воздействия руководителей, работников кадровых служб и др. субъектов, которое направлено на поиск, отбор, оценку, развитие, мотивацию и стимулирование персонала.             В широком смысле функции СУП – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.    Классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций СУП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций СУП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.   1)Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:   -оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)           -оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)     -разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.           1)Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям           2)Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.        К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.     Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала. Это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала.     Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для СУП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.  Рассмотрим ситуацию в России. Так, результаты опроса (проведенного журналом «Коммерсант») показали, что большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались “другие направления”, уже назван довольно широкий спектр проблем, - “ от “организации отдыха” и “создания морального климата” до “разработки должностных инструкций” и  “взаимосвязей между службами и отделами””. По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим “другим направлениям” и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским условиям.     Одна пятая опрошенных ответила, что возглавляет отделы кадров “советского типа”. Парадоксально, но и у “советской”, и у “западной модели” службы УП существуют общие приоритеты:  это, во-первых, “компенсации” (все виды благ, вознаграждающих труд), во- вторых, “трудовые отношения” (улаживания отношений данной организации с КЗОТом (Кодекс законов о труде)). Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у “западников” такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в “советском” варианте они чаще всего просто отсутствуют.

 

1.4. Структура службы управления персоналом

 

При организации кадровой службы, структурировании ее состава  необходимо исходить из следующих посылок. Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления. Принципиальное построение кадровой службы в современных условиях не имеет общепризнанной формы. Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить прежде всего размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставиться, например, подбор кадров, на других – планирование трудовой карьеры, на третьих – оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.          При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения. Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть. Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений организационной структуры службы управления персоналом.   При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций службы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять, например, подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения службы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления. Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы и др. После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а так же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия как в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.