Оптимизация разделения труда и численности персонала

Однако, количество специалистов в сельской местности продолжает неуклонно сокращается. Упадок, который  постиг большинство сельскохозяйственных предприятий не только в нашей  области, но и в целом по стране, подтолкнул наиболее грамотных, предприимчивых агрономов и ветврачей, экономистов  и организаторов сельскохозяйственного  производства искать свою работу вдали  от профессиональных интересов. Отсутствие специалистов на производстве – это  лишь одна сторона проблемы, другая, не менее важная для гармоничного развития села, - это сокращение его  интеллектуального потенциала, культурной прослойки.

Для устранения дефицита кадров в предприятиях АПК и привлечения  в сельскую местность молодых  специалистов призваны мероприятия  по развитию социальной инфраструктуры села, осуществляемые в рамках региональной программы и приоритетного национального  проекта «Развития АПК».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1. Методы и подходы к оптимизации численности персонала

 

К проведению оптимизации  численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных  за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния  дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций  и реальной загрузки (интенсивности  и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер  по оптимизации бизнес-процессов. Кроме  этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении  передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного  выполнения производственной программы  с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение  оптимальной численности персонала  производится с использованием той  или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний  день численность персонала с  оптимальной, получаем то количество персонала  в каждом подразделении, которое  необходимо сократить. Однако речь может  идти не только о сокращении, но и  о перераспределении персонала  по структурным единицам, если это  обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой  нужно ответить на два непростых  и болезненных вопроса: «КОГО?»  и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче  и проще, чем на второй.

Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой  уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники  с более высокой производительностью  труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей  до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим  указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при  выборе кандидатов на увольнение такие  нюансы обязательно надо учитывать.

Ответить на вопрос «КОГО?»  будет проще, если принять концепцию  так называемого «кадрового ядра»  и «кадровой периферии». Любой  руководитель интуитивно понимает, что  кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа просто не может  качественно выполняться. То есть кадровое ядро — это сотрудники:

участвующие в основных бизнес-процессах  компании;

приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы  компании);

обладающие наибольшей производительностью  труда и квалификацией;

специалисты, которым в  силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке  труда;

демонстрирующие высокий  потенциал и динамику профессионального  развития.

 

 

 

Соответственно, кадровая периферия  — это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной  ситуации от кадровой периферии можно  избавится без серьезных последствий  для бизнеса, а потом, при необходимости  — набрать новый «периферийный» персонал.

Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора  распилочного станка, трех подсобных  рабочих, стаскивающих распиленные  детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП  и отвозит на склад штабеля  деталей. В этом случае «кадровым  ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а  подсобные рабочие — «кадровой  периферией», поскольку их легко  заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения  ядра и периферии. Если же модернизировать  оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей  распиленной ДСП в штабеля, и  тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.

Когда определены потенциальные  кандидаты на увольнение, требуется  выбрать методы, с помощью которых  будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два  принципиально различных подхода  к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать  «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход — это  классическое сокращение штатов: наступает  некий кризис, принимается решение  о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие  места, сотрудников предупреждают  за два месяца об увольнении, выплачивают  положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с  относительно небольшими затратами (компенсации  при увольнении).

Однако недостатков у  такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и  жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия  в конфликты, как с увольняемым  персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия  возникновение массовой безработицы  может вылиться в возрастание  социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива —  жесткие увольнения не добавляют  сотрудникам лояльности. А это  в конечном счете сказывается  на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается  в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности  персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

 

1.2. Реализация программы оптимизации численности персонала

 

Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие  лично в качестве приглашенного  консультанта. Дочернее предприятие  энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я  не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской  энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек.

По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и  руководство компании начало предпринимать  шаги по выяснению причин такой ситуации.

Внимание руководства  сконцентрировалось на самом крупном  по численности подразделении компании — Проектно-конструкторском бюро, численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании). На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться  с деятельностью данного подразделения  и предложить меры по сокращению его  издержек.

Прежде всего была построена  матрица функций подразделения, описывающая распределение функций  по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана  и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ  за предыдущие периоды, в том числе  — в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает  выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ  с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ  было выявлено «кадровое ядро» и  «кадровая периферия». На основании  проведенного анализа руководству  предприятия была предложена следующая  схема действий: сократить штат сотрудников  подразделения на 40% (с указанием  конкретных кандидатур), при этом для  снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под  контролем опытных специалистов выполнять простые проектные  работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был  оправдан.

Кроме того, был предложен  проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью  повышения скорости выполнения работ.

 

Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось  с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Оптимизация численности  персонала — это непростой  и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять  его взвешенно, после всестороннего  анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать  организационную структуру и  систему управления компанией таким  образом, чтобы можно было предупреждать  ситуации, когда требуется сокращать  численность персонала.

 

1.3. Оценка экономической и социальной эффективности разработанных и внедренных мероприятий по оптимизации численности сотрудников.

 

При реализации такого социально  значимого проекта важно организовать работу по его информационному обеспечению. Следует привлекать к сотрудничеству отраслевые профсоюзы, широко освещать в корпоративных и внешних  СМИ преимущества предложенных решений. Очень важно предупреждать появление  различных слухов и страхов среди  работников.

Положение нашего предприятия  на рынке, интенсивность использования  имеющихся производственных мощностей, проводимые серьезные работы по реконструкции  и модернизации оборудования и совершенствованию  технологии в условиях действующего производства требуют особого отношения  к работникам. Для нас неприемлемо  прямое уменьшение численности: мы не ставим задачу просто сократить численность  или снизить расходы на персонал, а ищем пути ее оптимизации.

 

Мы внимательно отслеживаем  ситуацию на рынке труда Запорожья: есть рыночная цена труда, поэтому наши предложения по зарплате должны быть конкурентоспособными. К тому же сегодня  в металлургии в целом имеются  серьезнейшие проблемы с персоналом, основная из которых — кто будет  работать на предприятиях? В изменяющихся условиях рынка высокоэффективную  работу своей компании работодатель может обеспечить только за счет привлечения  и удержания высококвалифицированной  и мобильной рабочей силы. Но в  последнее время на рынке труда  наблюдаются негативные тенденции:

 Недостаточный уровень  подготовки специалистов в высших  и средних специальных учебных  заведениях (особенно в отношении  новых технологий и оборудования). По многим специальностям работников  система образования не готовит;  зачастую приходящие на предприятия  выпускники вообще не могут  работать — ни на новом,  ни на старом оборудовании. Но  самое страшное, что они не  хотят работать!

 Высокая степень неудовлетворенности  молодежи сложными условиями  труда и режимом работы (что  зачастую не компенсируется более  высоким заработком и возможностью  предоставления пенсионных и  социальных льгот). Молодежь не  хочет к нам идти, тем более  — на посменный график, в цеха  с тяжелыми условиями труда.  У нынешних молодых людей другие  приоритеты и ценности: сегодня  не редкость объяснительные записки,  где прогул объясняется просто: «Был в ночном клубе». Почему  раньше люди работали в цехах  с вредными условиями труда?  Многих удерживали льготы, в том  числе досрочный выход на пенсию (по первому списку). Но сейчас  даже пожилой человек плохо  реагирует на слово «пенсия», а для молодежи, тем более, пенсия  — «не аргумент», они хотят  получать удовольствия здесь  и сейчас!