Организационная культура фирмы

      Трансформации культуры не произойдет,  если в процесс  не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность  их к изменениям и активную поддержку.⁹ 

3. Изменение организационной культуры

     С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Изменение условий внешней  конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

     На  возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный  кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

     Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

     Смена руководства. Поскольку высшее руководство  является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных  руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство  само по себе не является гарантией того, что работники их

     примут. Но вые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой  может быть организация, и обладать авторитетом.

     Стадии  жизненного цикла организации. Изменить куль туру организации легче в  переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

     - предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

     - работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

     - образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

     Другая  возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат о принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

     Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

     Размер  организации. Изменить культуру легче  в малой организации, так как  в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

     Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

     Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление  изменению доминирующей культуры.

     Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой  в организации. Она предполагает:

     - анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

     - разработку специальных предложений и мер.

     Даже  там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.¹⁰ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Влияние культуры на организационную эффективность 

     Различаются два пути влияния культуры на организационную  жизнь. Первый – культура и поведение  взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредствам которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.¹¹

     3.1. Подходы к изменению влияния культуры

     Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может  быть связан непосредственно с уровнем  организационного взаимодействия: организация  – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

     Модель  Сате. Влияние культуры на организационную  жизнь В. Сате рассматривает через  семь процессов:

1. Кооперация между индивидами и частями организациями (кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская).
2. Принятие решений (влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый выбор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.)
3. Контроль (сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существует три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость.

     При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены, т.е. цены и платежи  должны стимулировать необходимые изменения в организации.

     Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. В основе данного механизма лежат два предположения:

• сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;
• работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений.

     Клановый  механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. По мере развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.)

4. Коммуникации (влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое – это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.)
5. Посвящнность организации (индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней.)
6. Восприятие организационной среды (восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретации их опыта.)
7. Оправдание своего поведения (например, в компаниях, где ценится риск, человек идет на него осмысленно, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее.)

     Модель  Питерса – Уотермана. Взяв за образец  успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

• Вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации);
• Связь с потребителем (потребитель представляет фокус в работе предприятия, так как именно от него поступает главная информация для организации.);
• Поощрение автономии и предприимчивости (эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих «эдисонах» и «фордах»);
• Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры организации);
• Знание того, чем управляешь (компании управляются через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы);
• Не заниматься тем, чего не знаешь (фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса);
• Простая структура и немногочисленный штат управления (менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не наращивание своих штатов);
• Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (высокая организованность достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск.).

     Модель  Парсона. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые  любая социальная система, в том  числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL:

• адаптация;
• достижение целей;
• интеграция;
• легитимность.

     Суть  модели состоит в том, что для  своего выживания и процветания  любая организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями.

     Модель  Квина – Рорбаха. Данная модель включает следующие три измерения:

• интеграция – дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);
• внутренний фокус – внешний фокус: отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;
• средства/инструменты – результаты/показатели: демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой – на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.)

     3.2. Управление организационной  культурой 

     Существует  позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять  культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

     Применение  второго способа начинается с  другого конца организации, с  ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям  реальной жизни организации. Менеджеры  должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.