Организационная культура и ее роль в менеджменте

Для сохранения данного типа организационной культуры руководству следует поддерживать следующие правила и нормы, определять процедуры следования правилам, прописывать  новые правила.

4.  «Ценностная культура» - «Команда»  - «Культура задачи». Здесь люди объединены общими целями и ценностями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании наблюдается комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Обычно такая культура характерна для небольших компаний с органической структурой, деятельность которых четко направлена на решение конкретных задач.

Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата  максимальными рисками при неправильном подборе персонала, неадекватном изменении подходов к мотивации, а также уходе сильных личностей.

Для подержания такой культуры руководству необходимо создать условия формирования командного духа на основе общих ценностей. Сам руководитель должен заряжать и заражать своей энергией всех командных игроков.

Данные  типы организационных культур можно  рассмотреть через два взаимодополняющих механизма – «адаптация - регуляция» их становления и формирования, и по характеру влияния на поведение персонала. «Культура власти» и «Культура роли» складываются в рамках традиционного менеджмента, что требует от персонала безусловной адаптации к данным типам культур – подчинение начальнику и следование правилам и нормам в организации является естественным способом поведения для рядовых сотрудников.

«Культуру задачи» и «Культуру личности»  менеджменту необходимо формировать, такие культуры не складываются автоматически. С одной стороны, их нужно отлаживать и регулировать, с другой стороны, такая отлаженная культура может выступить достаточно эффективным механизмом для регуляции поведения персонала.

Таким образом, от характера организационной культуры зависят многие социально-экономические характеристики предприятия – стабильность трудового коллектива, профессиональная активность, производительность труда, удовлетворенность трудом. А это значит, что руководство неизбежно приходит к задаче выбора наиболее оптимальной формы организационной культуры для своего предприятия. Границы такого выбора – отдать предпочтение «административной» культуре («Культура власти», «Культура роли») или «предпринимательской» культуре («Культура задачи», «Культура личности»), либо выбрать оптимальное их соотношение. В любом случае это всегда будет управляемый процесс – процесс превращения управления предприятием через управление организационной культурой [11].

 

2.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК  НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ ПОВЫШЕНИЯ  ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

В условиях рыночной экономики завоевание и  сохранение конкурентных позиций на рынке обусловлено конкурентоспособностью предприятия. Важнейшим резервом обеспечения конкурентоспособности фирмы является ее персонал.

Как отмечает исследователь Питер Ф. Друкер, «самым ценным активом любой компании ХХ века было производственное оборудование. Самым ценным активом любой организации  XXI века – как коммерческой, так и некоммерческой, - станут ее работники умственного труда и их производительность».

Производительность  работников умственного труда характеризуется  следующими особенностями:

• постановкой задач;
• ответственность за решение поставленных задач полностью возлагается на работника;
• непрерывным обучением;
• постоянной инновационной деятельностью;
• качеством решения поставленной задачи;
• работник умственного труда является «капиталом» фирмы, а не расходами на персонал.

Новые требования к работникам фирмы обусловливают  необходимость совершенствования  существующих систем управления персоналом.

Анализ  результатов проведенных исследований в России и странах Запада позволяет выделить следующие недостатки управления персоналом в коммерческих организациях:

• отсутствие или слабо развитое стратегическое управление персоналом;
• недостаточная ориентация управления персоналом на формирование имиджа предприятия;
• недостаточное вовлечение работников в систему управления персоналом на уровне сотрудник, группа, коллектив;
• слабая мотивация работников служб управления персоналом в реализации новых технологий;
• недостаточное использование информационных технологий в управлении персоналом.

В современных  рыночных условиях система управления персоналом должна быть ориентирована  на изменения внешней среды. При  этом объектом управленческой деятельности становится организационная культура.

Результаты  проведенных исследований К. Фея, Д. Денисона позволяют сделать выводы об особенностях ценностей национальной культуры России и США, что необходимо учитывать при формировании организационной  культуры (см. табл. 2.1.).

Таблица 2.1.

Рейтинг ценностей национальной культуры (в % от числа опрошенных)

Параметры	Россия	США
Индивидуализм Избегание неопределенности Маскулинизм Дистанция власти	40 87 50 89	91 46 62 40

 

Таким образом, индивидуализм характеризует национальную культуру США, что не характерно для  России. Особенность национальной культуры России: избегание неопределенности, которая является очень высокой  по сравнению с США, и дистанция  власти, что обусловлено централизацией управления в России на протяжении десятилетий.

Формирование  организационной культуры следует  осуществлять после диагностики  организационной культуры конкретного  предприятия. Диагностика организационной культуры на российских предприятиях проводится на основе экспертной оценки основных ее составляющих: внешний вид и поведение сотрудников; структурирование пространства, дизайна офиса; структурирование времени; нормы и правила; легенды, герои, антигерои; ритуалы и символы; ценности и критерии эффективности.

Формирование  организационной культуры на российских предприятиях может проводится с использованием следующей технологии управления персоналом:

• определение основных составляющих организационной культуры на основе опроса руководителей;
• установление целей организационной культуры на основе маркетингового исследования;
• выявление сильных и слабых сторон прежней организационной культуры, определение того, что будет эффективно для новой организационной культуры;
• оценка кадрового потенциала как основы для разработки организационной культуры на базе аттестации или тестирования работников;
• назначение наставников, которые впоследствии будут формировать организационную культуру;
• мониторинг организационной культуры и прогнозирование ее развития.

Реализация  данной технологии предполагает выполнение следующих мероприятий:

• внедрение корпоративного сайта;
• проведение еженедельных планерок руководителями подразделений, совместных совещаний высшего руководства с руководителями подразделений;
• корпоративное обучение;
• корпоративные праздники;
• разработка системы наставничества;
• разработка спецодежды в корпоративном стиле;
• изменения в организационной структуре;
• контроль за деятельностью персонала и т.д. [12].

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «DELL INC.»

3.1. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ «DELL INC.»

Компания  Dell была создана в 1984 году 18-летним студентом Майклом Деллом. В основе создания новой компании лежал капитал в $1 тыс. и простая концепция – продавая компьютеры напрямую, компания может лучше понять потребности клиентов и предложить наиболее эффективные решения.

Dell стал первой компанией – производителем компьютеров, развернувшей прямые продажи.

Dell по-прежнему остается быстрой, гибкой и предпринимательской компанией.

Но в  конце 2000 года у компании начались большие  проблемы. Лопнул интернет-пузырь, и  компания, с ее легендарной цепочкой поставок и предложением компьютера для любой цели и для любого кошелька, встала.

Лидеры  Dell поняли, что необходимо реформировать нечто не менее фундаментальное, чем цепочка поставок, - душу Dell.

Ценности  компании были сформулированы в официальной  декларации, опубликованной в 2002 году под названием «Душа Dell». Декларация стала краеугольным камнем управления, оценки и укрепления элементов культуры, которые считаются источниками успеха компании.

Декларация  ключевых ценностей Dell

Душа  Dell

«Душа Dell» - это понимание компанией корпоративной философии. Это общая система их основных ценностей и руководство для работы компании в тех многих культурах, которые компания считает своим домом. Их ценности и убеждения говорят о том, какая они компания и какой стремятся быть.

Главным для Dell являются: клиенты, команда Dell, прямые взаимоотношения, мировое гражданство и победа.

Клиенты

Они верят, что обретают лояльных клиентов, предоставляя им высшее качество по достойной цене.

Они исповедуют:

• прямые взаимоотношения: один на один;
• производство лучших продуктов и услуг самого высокого качества, предлагающих наиболее актуальные технологии;
• создание и улучшение отраслевых стандартов;
• превосходство над конкурентами за счет последовательного предложения большей ценности и лучших условий для потребителей.

Команда Dell

Они верят, что основа их постоянного успеха – командная работа и возможность  учиться, развиваться и расти  для каждого члена команды.

Они исповедуют:

1. Меритократию

Они ценят  ответственность и вознаграждают  те команды и тех членов команд, которые постоянно улучшают свои показатели и увеличивают свой вклад.

2. Развитие, удержание и привлечение лучших работников на мировом рынке.

Они нанимают и продвигают людей в зависимости  от ключевых критериев: эффективности, способностей и квалификации. Прежде всего, предпочитают продвигать свои кадры. Предоставляют возможности для обучения и развития, чтобы добиться наивысшей командной и личной эффективности. Инвестируют в развитие лидерских способностей как конкурентного преимущества. Управляют своими талантами как ключевым активом. Организуют региональные назначения для построения глобальных лидерских способностей. Стимулируют развитие среды, в которой высоко ценятся индивидуальные различия, которая вовлекает людей в процесс принятия решений и побуждает сотрудников на всех уровнях и во всех подразделениях компании работать как одна команда. Поддерживают систему базовой оплаты труда и бонусов, конкурентную по отношению к успешным компаниям на рынке.

Прямые  взаимоотношения

Они верят  в то, что должны быть прямы во всем, что делают.

Они исповедуют:

• этичное поведение в любых взаимоотношениях и в любом аспекте ведения бизнеса;
• быструю и корректную реакцию на нужды потребителей;
• построение открытого двустороннего общения с клиентами, партнерами, поставщиками и внутри компании;
• построение и поддержание эффективных взаимоотношений с партнерами и поставщиками, что делает продукты и услуги компании доступными и надежными;
• организацию, коммуникацию и работу через неиерархичные и небюрократические структуры.

Мировое гражданство

Они верят  в ответственное участие в  мировом рынке.

Они исповедуют:

• понимание и уважение законов, ценностей и культур всех наций;
• прибыльный рост бизнеса на всех рынках;
• пропаганду здорового бизнес-климата по всему миру;
• позитивный вклад – личный и корпоративный – в любое общество, которое они считают своим домом.

Победа

Они стремятся  к победе во всем, что делают.

Они исповедуют:

• построение культуры наивысшей эффективности;
• высочайшее качество обслуживания;
• лидерство на мировых рынках, которые они обслуживают;
• репутацию великой компании и прекрасного места работы;
• достижение со временем наивысшей акционерной стоимости.