Организационная культура и её типы на современном этапе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Организационная культура задает некоторую систему  координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная  культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Анализируя структуру  организационной культуры, социологи  выделяют три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный

Знакомство с  организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего  такие внешние организационные  характеристики, как продукция или  услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура  производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий, глубинный  уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Формирование в организации  определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Наличие в организации  контркультур и субкультур может  приводить к межгрупповому социальному  конфликту и снижению уровня «единства» организационной культуры.

У. Оучи  приводит  три  стратегии (типа) организационной  культуры.  Их  можно  представить  в  виде    таблицы,  где  рассматриваются  американская  стратегия  организационной  культуры,  японская  и  Z-стратегия,  которая сочетает  в себе  оба подхода.

В  американской  индивидуально-ориентированной  организационной культуре  высока  текучка кадров.    Согласно У. Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта  культурная ценность, различается этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Количество выполняемых  в процессе прохождения карьеры  функций значительно отличает японского  и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех - пяти функций.

Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет  четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной»  модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполнению).

Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать  личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Таким образом, для европейских  организаций, наиболее приемлемой является организационная культура типа – Z, совмещающая гармонично в себе элементы западного индивидуализма и восточного коллективизма.

Подобный вывод можно интерполировать  и на российские организации, так как российской культуры характерны, как черты индивидуализма личности, так и коллективизма.

Поэтому организационная культура типа -  Z, на наш взгляд является более эффективной для эффективной деятельности российских организаций.

Автором было проведено исследование двух организаций на тип организационной культуры, её единство и влияние этих факторов на эффективность деятельности и конкурентоспособность.

При исследовании использовался опросник для выявления единства оргкультуры.

В  основе  опросника  используется  структура  элементов  организационной  культуры  В. Сате: осознание  себя  и  своего  места  в организации; язык  общения; внешний  вид,  одежда; привычки  и  традиции,  связанные с  приёмом  пищи; осознание  времени,  отношение  к  нему  и  его  использование; взаимоотношения  между  людьми; ценности  и нормы;  мировоззрение; развитие  и  самореализация  работника; трудовая  этика  и  мотивация.

Для определения типа организационной  культуры использовалась анкета-опросник, составленная по модели У.Оучи. Ответы А соответствуют японскому типу, ответы В – Z-типу, ответы С – американскому типу.

Всего  десять  элементов  организационной  культуры.  По  каждому  элементу  задаётся  два  вопроса:  первый  вопрос  подразумевает,  при  положительном ответе  на  него, отсутствие  межгруппового социального конфликта в организации и отсутствия  социально-культурного противоречия  между группами;  второй  вопрос  подразумевает,  при положительном ответе  на  него,  наличие межгруппового  социального  конфликта  в  организации  и  наличие  социально-культурного  противоречия  между  группами  в  организации.

В  результате  двадцать  вопросов  разбиваются на две  группы:  нечётные  и чётные.  Нечётные вопросы, при  положительном  ответе  на  них, свидетельствуют  о  наличии  единой организационной  культуры.  А  чётная группа  вопросов, при  положительном  ответе  на  них  свидетельствует  об  отсутствии  единой организационной  культуры,  и  наличии  межгруппового  конфликта  на  социальном  уровне.   

Дополнительно проводилось индивидуальное собеседование с руководством, представителями  различных функционально-производственных групп.

По результатам исследования выявлено, что в ООО «ВинкоВикстулинг» - преимущественно американский тип организационной культуры, отсутствует «единая» оргкультура, присутствуют субкультуры и контркультуры в составе организационной культуры. Всё это приводит к понижению эффективности деятельности организации.

В данной организации присутствуют преимущественно формальные отношения между представителями различных производственно-функциональных групп, не все понимают и поддерживают цели организации, декларируемые руководством.

Уровень конкурентоспособности и  финансово-экономические показатели организации понижаются в настоящее время.

В ООО «Винко-Рэйнс» - смешанный тип организационной культуры с преобладанием типа японской оргкультуры и Z-типа. Организационная культура является единой, отсутствуют контркультуры и субкультуры, что приводит к эффективности деятельности организации. В организации присутствуют  дружеские,  тёплые,  неформальные  отношения между работниками. Все разделяют миссию и цели организации.

Уровень конкурентоспособности и  финансово-экономические показатели организации повышаются в настоящее время, активно внедряются инновационные технологии в области сбыта и сборки картингов на заказ.

Таким образом, гипотеза о том, что  в России более эффективно формирование организационных культур Z-типа  подтвердилась.