Организационная культура предприятия ЗАО “СапсанАвто”

Следующее свойство - неоднородность. Отличительной чертой той или  иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения  конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной  культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации  потенциально заложено множество субкультур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным,  национальным  группам. Субкультура  может находиться в том же измерении, что и  доминирующая организационная  культура, или создавать в ней  как бы второе измерение.

Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

 

1.3. Факторы, влияющие на стратегические изменения в организации.

 

Стратегические нововведения в организациях неизбежны. При этом динамика организационных изменений  различна, зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и еще массы  других переменных, не зависящих или  зависящих от людей. Организация  растет или сокращается, движется к  благополучию или идет вразнос, сгибается  под гнетом чиновничьего произвола  или расцветает под «зонтиком» внимания высших должностных лиц. Для анализа  изменений, как правило, требуются  комплексные методы анализа процессов, происходящих на предприятии, и воздействия  на них.

Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными  моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей  группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим [13]. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора.

К ним относятся:

Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники  финансирования организации, характер международных операций, организуются слияния, разделения, совместные предприятия  или проекты.

Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор  оказываемых услуг, появляются новые  рынки, клиенты и поставщики.

Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.

Управленческие процессы. Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.

Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль  руководства.

Человеческий фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень  их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в  работе.

Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

На уровне работы с персоналом изменения проявляются в новом  наборе и освобождении сотрудников, в появлении новых и ликвидации старых подразделений. Происходит усиление или ослабление влиятельности подразделений. Организацию сотрясают крупные  или мелкие конфликты.

С точки зрения руководства  изменения воспринимаются как результат  смены конъюнктуры рынка, смены  государственной политики, усиление или ослабление инфляции, желания  владельцев компании оптимизировать производство. На них приходится реагировать, принимать  соответствующие управленческие решения, оказывающие непосредственное влияние  на жизнь подчиненных.

 

1.4.Предпосылки изменения организационной культуры

 

Методы осуществления  изменений организационной культуры должны быть согласованы друг с другом, а также с имеющимися для них условиями и предпосылками [2].

К материальным предпосылкам относится наличие ресурсов (прежде всего финансовых), необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого, инвестиций (в том числе в человеческий капитал — обучение, стимулирование активности).

Социально-психологическими предпосылками являются:

- понимание членами организации  того, что изменение организационной  культуры  - признак нормального развития;

- наличие благоприятного  морально-психологического климата,  готовности к изменениям (характеризуется  степенью их резкости, которую  люди могут осмыслить и принять);

- формирование новой системы  общих ценностей, близких и  понятных большинству сотрудников;

- признание уникальности  личности каждого, отношение к  людям как к главной творческой силе;

- наличие настроя на  преобразования, готовность к изменениям.

Важнейшие организационные  предпосылки изменений организационной  культуры: ясные цели и четкие стратегии, действенная система мотивации, обеспечивающая заинтересованность сотрудников  в преобразованиях.

Существенной организационной  предпосылкой является диагностика  внутренней и внешней среды. Необходимо глубоко разобраться в существующих проблемах, знать историю прошлых преобразований, причины их успеха или неуспеха, выявить людей, на которых можно опереться.

К информационным предпосылкам следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать сведения о ситуации, настроениях персонала, а с другой стороны, оказывать на него влияние, информировать.

Но главные предпосылки  изменений организационной культуры связаны с человеком. Речь идет:

- о вовлечении в преобразования  максимального числа членов организации,  прежде всего разделяющих их  цели и новые ценности, готовых  к риску;

- своевременном их обучении, позволяющем эффективно осуществить сам процесс изменений;

- гарантиях занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам;

неуклонном избавлении от людей, чинящих помехи. Разное сочетание желаний, умений и активности людей позволяет выделить типы по их отношению к преобразованиям;

- непременном учете ожидания людей, которых можно держать в напряжении лишь ограниченное время;

- наличии сильного лидера;

Такой лидер может быть выходцем как из самой организации, так и человеком со стороны. В первом случае он хорошо знает ситуацию, пользуется доверием окружающих, но не свободен от груза традиций, личных симпатий и антипатий, обязательств, сковывающих преобразовательную деятельность. Новый человек от них свободен, имеет свежий взгляд на проблемы, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные способы действий.

 

 

1.5.Стратегический подход к проблеме управления изменениями

Существует три подхода к проблеме управления изменениями с учетом их влияния на работников: технократический, рыночный и стратегический [2].

Самым важным является стратегический подход. Он предполагает выявление  и развитие позитивных демократических форм управления с привлечением как можно большего числа людей, игры на интересах и противоречиях отдельных политических группировок, их подкупа и т. п. Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых считаются:

- применение новых организационных  схем руководства; 

- развитие коллективных  методов подготовки и принятия  решений; 

- формирование принципиально  новой модели управления;

- распространение в системе  управления экономических отношений.

С учетом всех обстоятельств  различают стратегии проведения изменений трех типов: рационально-эмпирическую, властно-принудительную и нормативно-переобучающую.

Рационально-эмпирическая стратегия  основывается на предположении, что  люди — существа разумные, будут следовать своим осознанным интересам и участвовать в изменениях, если поймут выгодность изменений для себя.

Властно-принудительная стратегия  является силовой, базирующейся на предположении, что изменения будут происходить, исходя из желаний и взглядов тех, кто имеет больше власти в компании.

Нормативно-переобучающая  стратегия основана на предположении, что изменения в организационной культуре возможны только через переобучение персонала, формирование новой культуры и норм поведения.

Первые две стратегии, несмотря на их простоту и быстроту реализации, приводят к всевозможным конфликтам. И причина здесь проста: нельзя приказом изменить отношение  человека к чему-либо или поведение  людей в организации.

Нормативно-переобучающая  стратегия изменений, осуществляемая часто с помощью консультантов, предполагает, что:

- клиент определяет те  изменения, которые он собирается  провести в компании, и несет за это ответственность;

- консультант организует  и сопровождает процесс эффективной  реализации, предлагает для этого адекватные методы и технологии и несет ответственность за его эффективность;

- в процессе изменений  вовлекается как можно большее  число людей, готовых поддерживать  то, созданию чего они помогали;

- переобучение происходит  не столько на специальных  семинарах и тренингах, сколько  в самом процессе изменений  по принципу «делая, учимся» процесс изменений осуществляется постепенно.

На основе видения будущего и результатов дискуссий создается  развернутый поэтапный план действий, предусматривающий там, где возможно, параллельные процессы изменений, сохранение всего полезного, что было прежде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Анализ стратегических  изменений организационной культуры.

 

2.1. Анализ стратегических изменений организационной культуры на примере ЗАО «СапсанАвто»

 

 «СапсанАвто» адрес: г. Казань, ул. Спартаковская, д.12, организация специализируется на продаже автомобилей популярных марок: Audi, Opel, Mazda, Kia, Hyundai, Toyota, ВАЗ и др.

В ЗАО «СапсанАвто», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место организационная культура.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные  изменения в организационную  культуру, процедуры утверждения  решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых  негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные  функции и подразделения, превращая  изменения в непрерывный процесс  развития.

«СапсанАвто» в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

- передача специалистам  максимально необходимого набора  полномочий (власти) для выполнения  возложенных на них функций.  Они несут всю полноту ответственности  за свои действия по их осуществлению;

- привлечение к работе  специалистов высокого класса  с достаточно независимым и  самостоятельным складом мышления;

- создание со стороны  администрации приоритета доверия  и поддержки специалистов над  контролем их деятельности;

- проведение постоянных  институциональных (структурных)  изменений. Одной из важнейших  проблем, с которыми сталкивается  любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например, в «СапсанАвто» показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или, удаляя из нее лишнее, а, также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;

- формирование вознаграждений  двумя составляющими – в форме  фиксированного оклада и переменной  части. Переменная часть представляет  собой комиссионное вознаграждение  в процентах от объема проданных  менеджерами ЗАО «СапсанАвто»;