Организационная культура предприятия ЗАО “СапсанАвто”

Информационные  ресурсы  изложены в методических и нормативных  материалах по организации труда  всех категорий работников ЗАО «СапсанАвто». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.

Анализируя применяемые  в ЗАО «СапсанАвто»  методы административного воздействия с  точки зрения их влияния на стратегию можно сделать следующие выводы:

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления культурой организации. В этом убеждает наличие на предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала:

-  хорошо проработанного  устава;

- коллективного договора, подписанного генеральным директором  и коллективом работников, способствующего  развитию партнерских отношений  администрации и коллектива предприятия;

- правил внутреннего трудового  распорядка;

- наличие четкой организационной  структуры управления и штатных  структур  предприятия и их  ежегодная корректировка;

- наличие четких должностных  инструкций сотрудников с определением  функциональных обязанностей работника  и нормированием труда.

- используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда.

Однако, в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий.

Можно сказать, что недостаточно развита кадровая политика.

Основные инструментарии в работе с персоналом – социально-психологические  методы в ЗАО «СапсанАвто» используются не в полной мере. Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как: организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов); проведение тренингов и семинаров для руководителей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации  и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой  в организации. Она предполагает:

- анализ культуры, который  включает аудит культуры для  оценки ее текущего состояния,  сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку  ее элементов, нуждающихся в  изменении;

- разработку специальных  предложений и мер.

До тех пор,  пока изменения  не связаны с сокращением численности  работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей  силы, проект изменения организационной  культуры является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции  с  сотрудниками  и  их  информация  о ходе перемен.  В начале или  в ходе работы по внедрению изменений,  затрагивающих  культуру  предприятия,  необходимо  проводить сравнение  с другими предприятиями,  которые  уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

 

2.5. Выводы и рекомендации  по  реализации стратегических  изменений организационной культуры  в ЗАО «СапсанАвто»

 

Подводя итог исследованиям  организационной культуры в ЗАО  «СапсанАвто», можно сделать следующие выводы:

Культура организации  находится на достаточно высоком  уровне, но является не достаточно управляемой. Возможно, обусловлено это не достаточной  компетентностью и нацеленностью  на результат руководящего состава. Каждый новый руководитель привносит  в культуру что-то свое, и каждое изменение персоналом воспринимается в штыки. Каждая очередная попытка внести изменения в организационную культуру может не принести желаемого результата. Об этом свидетельствуют и результаты опроса, которые подтвердили не достаточную готовность компании к изменениям. Прежде, чем вносить изменения, необходимо создать четкое видение новой культуры, и эти изменения должны принести непосредственную пользу всем сотрудникам.

Если заранее можно  предвидеть, что желаемые или необходимые  реформы приведут к увольнению  значительного  числа сотрудников  или к трудно оцениваемым финансовым обязательствам,  то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

Обязательно следует провести стратегические изменения.

Эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным

 для компании через  программы ориентации и адаптации новых

сотрудников, через тренинг, формальные обучение и наставничество,

 через собственный  пример поведения лидеров,  презентации, собрания,

 совещания и т.д.  Стимулировать то, что является ценным, благодарить

и отмечать то поведение, которое  должно быть нормальным для сотрудников.

Необходимо ежедневно управлять культурой, то есть держать руку на пульсе

 и корректировать то, что нужно. Рекомендуется привлекать

персонал к выработке  направлений преобразовательной

деятельности, консультированию и т. п. Это не всегда возможно и

 целесообразно, но стремиться к сотрудничеству необходимо,

 ибо только тогда  люди будут активно поддерживать преобразования.

 Создать определенное центральное руководство с

 достаточными  полномочиями  на принятие решений,  способного

действовать энергично и целеустремленно. Своевременное обучение

лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно

 провести обучение  еще до начала реализации проекта.  Необходимо

позаботиться о том, чтобы  проводимые изменения соответствовали

 интересам большинства. Поддержать  коллектив в курсе дел

относительно реализации проекта путем достаточно подробной

информации. Обеспечение наличия консультационной и информационной

 сети с четкими разграничениями  и  способностью  решать 

конфликтные ситуации (не оставлять  без внимания

 малейшие сигналы).Необходимо постоянно корректировать хода

реализации проекта (планирование, согласование, информация

и обучение).Также  постоянно контролировать за полученными

результатами,  систематически  оценивать ход реализации изменений в

 культуре предприятия. Создать систему сбора и реализации предложений

 и просьб сотрудников  предприятия (порядок, сроки, соответствующие  распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и  другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на поддержание организационной культуры, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 Культура - это очень  широкое и многогранное понятие.  К ней применимы такие понятия,  как идеи, убеждения, традиции  и ценности, которые выражаются  в преобладающем стиле управления.

 Важно понять, что процесс  изменения культуры организации  требует тщательной подготовки. Все задуманные изменения рекомендуется  начать с составления плана.  При этом добиться, чтобы исполнители  верили в успех дела и обладали  необходимыми знаниями. Изменения  организационной структуры и  методов управления всегда затрагивают  условия жизни и деятельности  людей.

 Изменения всегда порождают  чувство неуверенности. От способностей  менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость  и изобретательность, зависит,  насколько безболезненно будут  восприняты и пережиты эти  изменения.

 Даже самые современные  структуры, великолепные организационные  проекты, грамотно выполненные  должностные инструкции и положения  – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления  и базой профессиональной организационной  деятельности работников предприятия.

Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам  руководителей и специалистов, как  и других работников, должны формироваться  на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура.

  Носителями организационной культуры являются люди, а для бизнеса самое трудное – менять людей, но при этом можно создать такую систему, которая повлечет за собой и изменение людей. Основной упор руководитель компании должен сделать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании с инициативностью и предприимчивостью. При этом управляющий должен владеть всем спектром стилей управления и гибко их применять в зависимости от ситуации.

Россия – страна с богатой  историей, обладает сложившейся за продолжительный период национальной культурой, которая, в свою очередь, во многом определяет организационную  культуру большинства компаний.

Организационная культура может  иметь особенности в зависимости  от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке  или в обществе.

Культура организации  может оказаться приемлемой для  определенного периода времени  и условий. Изменение условий  внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  коренных изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая организационная культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа требует создания определенной стратегии изменения, включающей в себя формирование новой  миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник для вузов/В.Р. Веснин – М.:ТД «Элита-2000», 2003 – 350с.

2. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник/под. Ред. В.Р. Веснина – М.: ТК Велби, из-во Проспект, 2007 – 668с.

3. Глазунова, Н.И. Государственное и муниципальное управление: учебник/под ред. Н.И. Глазуновой – М.: ТК Велби, из-во Проспект, 2007 – 560с.

4. Жалило, Б. Тест на готовность компании к изменению корпоративной культуры//информационный журнал: Корпоративная культура – М., 2007. № 1

5. Искусство разработки и реализации стратегии менеджмента// информационно-аналитический журнал: Банки и биржи – М.: ЮНИТИ, 1998, № 5 

6.  Карпов, А.В. Психология труда: учебник для вузов/ Карпов А.В., Конева     

      Е.В., Маркова Е.В. и др. под ред. Карпова А.В. – М.: Владос-Пресс,2004 –

     352 с.

7. Коротков, Э. М. Организационное поведение: учебник/ под ред. Э.М. Короткова – М.: Инфра-М, 2002 – 432с.

8.  Латфуллин, Г.Р. Теория организации: учебник для вузов/Г.Р. Латфуллин,

    А.В. Райченко – СПб.: Питер, 2003 – 400с.

9. Максименко, А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: учеб. Пособие/под ред. А.А. Максименко - Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003.- 168 с.

10. Маслов, В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях      

     эффективной организационной культуры/ В.И. Маслов. – М.: Финпресс,  

      2004. – 286 с.

11. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник для вузов/М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2002 – 665с. ISBN   978-5-8459-1060-8

12. Организационная культура//информационно-аналитический журнал: Менеджмент в России и за рубежом – М.: Красная звезда, 2009, № 3, стр. 140-141 

13. Осипова, Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2000, №3. – с. 15-32

14. Пикулин А.М. Тест на определение уровня организационной культуры/ [Электронный ресурс] - СПб., 2006/ www.psy-files.ru/ Copyright©2006 On-line тесты

15. Роббинс, С.П.  Менеджмент: пособие для студентов/ С.П. Роббинс – М.:

      Вильямс, 2004 – 880 с.

16. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компаний: учебное пособие/ по ред. Т.О. Соломанидиной – М.: Инфра – М, 2007 – 456с.

17. Томпсон, А.А. и Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент. Ситуации для анализа/А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, 12-е изд. – М.: из-во Вильямс, 2007 – 928с.

18. Управление культурой организации//информационно-аналитический