Организационная культура

       Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро- так и на микроуровне, определяющих содержание организационной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран в 1991 году предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе 10 характеристик:

1. Осознание себя и  своего места в организации  (одни культуры ценят сокрытие  работником своих внутренних  настроений, другие - поощряют их  внешнее проявление; в одних случаях  независимость и творчество проявляется  через сотрудничество, а в других  через индивидуализм).

2. Коммуникационная система  и язык общения (использование  устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости  коммуникации разнится от группы  к группе, от организации к  организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости  от отраслевой, функциональной и  территориальной принадлежности  организаций). [7]

3. Внешний вид, одежда  и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика,  прическа и т.п. подтверждают  наличия множества микрокультур).

4.  Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят еду с собой или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разного уровня вместе или отдельно и т.п.).

5. Осознание времени, отношение  к нему и его использование  (степень точности и относительности  времени у работников; соблюдение  временного распорядка и поощрение  за это; монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между  людьми (по возрасту и полу, по  статусу и власти, мудрости и  интеллекту, опыту и знаниям, рангу  и протоколу, религии и гражданству  и т.п.; степень формализации отношений,  получаемой поддержки, пути разрешения  конфликтов).

7. Ценности (как набор  ориентиров в том, что такое  хорошо и что такое плохо  и нормы, как набор предположений  и ожиданий в отношении определенного  типа поведения; что люди ценят  в своей организационной жизни  (свое положение, титулы или  саму работу и т.п.) и как  эти ценности сохраняются).

8. Вера во что-то и  отношение или расположение к  чему-либо (вера в руководство,  успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость  и т.п.; отношение к коллегам, к  клиентам и конкурентам, к злу  и насилию, агрессии и т.п.; влияние  религии и морали). [7]

9. Процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; сотрудники полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

        Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры, они отражают весь широкий спектр культурных особенностей каждой определенной организации, каждого определенного типа культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий, действий. [7]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Использование  элементов организационной культуры  при подготовке и принятии управленческого решения

       Одна из важнейших задач руководителя - определять перспективу всей деятельности, то есть формулировать и разъяснять цели работы отдельных сотрудников или коллективов.

        Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы сотрудники понимали их и были заинтересованы в их реализации. Цели должны быть источником вдохновения. Поэтому руководитель должен также определять объем, степень и необходимый уровень качества, который должен быть достигнут и на основании этого готовить управленческое решение.

        При подготовке и принятии управленческого решения от руководителя также требуется способность передавать, делегировать свои задачи и соответствующие полномочия подчиненным. При этом следует учитывать знания, опыт и возможности конкретных сотрудников. Необходимым качеством руководителя является способность к принятию решений, включая возможное изменение приоритетов. Используя принцип делегирования полномочий, руководитель должен помнить о том, что вместе с полномочиями он передает ответственность за принятое решение, и сотрудник, уполномоченный вынести управленческое решение должен нести ответственность, однако в таких условиях сотрудники будут чувствовать свою причастность к организации, уважение к себе, что является важным показателем внутрифирменной жизни организации. [8]

        Все более важным для руководителя становится способность к инновационному мышлению, видение новых возможностей, способность думать и действовать нетрадиционно, вводить нечто новое, чтобы заинтересовать своих сотрудников в наилучшем результате работы или оптимальном выборе альтернативы из возможных.

        В отношении информации руководитель занимает ключевые позиции: именно он получает основную массу информации, которой должен делиться с подчиненными. В то же время он должен быть в состоянии воспринимать информацию правильно и объективно, передавать ее далее, в других направлениях. [10]

       Руководитель должен уметь четко выражать свои мысли, независимо от того, идет ли речь о суждениях и оценках или о чем-либо еще.

       Важно и то, откуда и как передается необходимая информация. Как часть организационной культуры коммуникации могут сыграть огромную роль в различных организационных моментах: как передается информация - устно, письменно, с помощью электронной почты, напрямую ли она передается или посредством нескольких передач и т.д. Чем быстрее и качественнее передана информация, тем четче и правильнее будет принято управленческое решение.

       Хорошо функционирующее профессиональное окружение на рабочем месте - предпосылка для приверженности сотрудников своей работе.

       Другой предпосылкой приверженности персонала своему делу и, следовательно, фактором эффективности является развитое сотрудничество внутри подразделения на уровне межличностных отношений. Задача руководителя - развивать и поддерживать высокий уровень сотрудничества, профессиональный и командный дух. Естественно, такая задача подразумевает способность руководителя разрешать конфликты между отдельными подчиненными. Привлечение к дискуссиям о результатах, целях и постановках задач, а также активный интерес руководителя к тому, как сотрудники справляются со своими заданиями, способствует повышению их приверженности к делу. Рассматривая ситуацию, где члены команды хорошо ладят друг с другом, а руководитель всегда находится в курсе всех событий, происходящих в организации, можно предположить, что управленческие решения в такой среде эффективны и являются плодотворными для функционирования организации на высоком уровне. Руководитель, видя, что сотрудники способны сообща решать задачи определенного характера может передавать полномочия коллективу в решении таких задач, и управленческие решения будут коллективными, а значит более объективными и понятными всем членам команды.

       Следующий элемент организационной культуры - система лидерства. Зачастую лидеры коллективов или отдельных подразделений организации способны повлиять на принимаемые управленческие решения, не имея на это полномочий. Лидеры в коллективах задают общий ритм работы и являются ключевым звеном и точкой опоры для коллектива, поэтому обычно лидеры являются носителями коллективного мнения, которое и способно определить направление управленческого решения.

       Стиль управления, как элемент организационной культуры, так же имеет свой вес. При авторитарном стиле управления руководитель в большинстве случаев принимает решение единолично, поэтому сотрудники вынуждены исполнять приказы руководителя и часто не имеют возможности оспорить то или иное решение. При либеральном стиле управления все полномочия и ответственность лежат на коллективе, поэтому решения могут быть общими, но они не будут профессиональными. При демократическом стиле решения будут наиболее эффективными, так как руководитель оставляет за собой право последнего слова, однако коллектив (специалисты, выбранные руководителем для решения проблемы) обычно с помощью дискуссии определяет альтернативы дальнейшего развития или функционирования.

       Распорядок дня, или режим работы организации, тоже является важным элементов. Известен факт о том, что самые плодотворные дни недели - вторник, среда и четверг, а самое эффективное время, проведенное на рабочем месте с 11:00 - 13:00 и с 15:00 - 17:00. Таким образом, проводив дискуссии или подготовку для принятия решения в это время, обсуждение или обдумывание проблемы будет проходить тогда, когда организм более активен и приспособлен к работе.

       Мероприятия за пределами организации, как элемент организационной культуры, так же могут помочь в принятии управленческих решений. Происходят ситуации, когда сотрудники на рабочем месте ведут себя совершенно не так, как ведут себя в повседневной жизни. Может случиться ситуация, когда руководитель увидит в своих подчиненных более ответственных и отзывчивых людей, чем они есть на самом деле и перестроит свою систему мнений, что может способствовать изменениям системы принятия управленческих решений в организации.

       Отношение к бренду и имиджу организации, как элемент организационной культуры, играет огромную роль. Занимая определенное место на рынке организация имеет статус, отношение потребителей, гуд-вилл, что заставляет руководителей относиться к своим управленческим решениям определенным образом. Крупная организация с громким именем будет исполнять свои обязательства перед потребителями более честно и открыто, чем маленькая неприметная организация, о которой никто не знает, и, возможно, менеджеры будут вынуждены принять решение, которое будет поддерживать имидж организации, нежели интересы самих руководителей.

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ организационной культуры и принятие управленческих решений а Корпорации «SELA»

2.1 Характеристика деятельности Корпорации «SELA»

       Объектом исследования является организационная культура Корпорации «SELA». Основанная в 1991 году, SELA стала одним из признанных лидеров по созданию коллекций одежды в стиле casual. Корпорация «SELA» прошла путь от небольших магазинов ассортимента для всей семьи, до общенационального бренда модной одежды. Были первыми, кто реализовал на российском рынке собственную концепцию фирменной розничной торговли, основанную на четком описании всех бизнес-процессов и стандартов. В последующем, их опыт был заимствован многими fashion-компаниями на территории России.

       Статус интернационального брэнда сегодня обеспечивают представительства SELA в России, Израиле, Беларуси, Украине, Казахстане, торговые сети (Россия, Украина, Беларусь, Грузия, Казахстан, Кыргызстан Молдова, Армения), производство в России, Китае и Бангладеше.

       Фирменная сеть SELA - это система унифицированных торговых предприятий, развивающаяся по системе франчайзинга. Первый фирменный магазин SELA был открыт в России в Санкт-Петербурге в 1997 году.

Предложив в начале 90-х годов  массовому рынку доступную и  качественную одежду, в дальнейшем SELA обеспечила предпринимателям возможность  эффективно инвестировать средства в открытие фирменных магазинов SELA в своих городах.

       Концепция фирменного розничного предприятия предполагает представление полного ассортимента марки SELA (женская, мужская, подростковая и детская одежда, аксессуары и косметика), единую концепцию мерчандайзинга, системы управления товародвижением, программы по стимулированию продаж и дисконтные программы.

       Управление организацией «SELA» осуществляет руководство  (директор  (индивидуальный предприниматель), менеджер по работе с персоналом).

       По количественным и качественным параметрам персонал предприятия «SELA» соответствует производственным задачам текущего и будущего года.

     В организации «SELA» 90% управленческого персонала имеет высшее образование:

· высшее техническое 40%;

· высшее юридическое 3%;

· высшее экономическое 30%;

· высшее финансовое 17%;

· среднее специальное 10%.

       Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения производственных и организационных задач.

       Персонал организации «SELA», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления организационной культуры. К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.

       Информационные ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников организации «SELA». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда.

      Применяемые в «SELA» методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда ведут к тому, что организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления, т.к. на данном предприятии существуют внутренние нормативные документы, регламентирующие деятельность персонала организации «SELA»: