Организационная культура

· хорошо проработанный устав;

· коллективный договор, подписанный  директором  и коллективом работников  «SELA», способствующий развитию партнерских отношений администрации и коллектива предприятия;

· правила внутреннего  трудового распорядка, разработанные  в соответствии с ГК и ТК РФ;

· наличие четкой организационной  структуры управления и штатных  структур предприятия и их ежегодная  корректировка;

· наличие четких должностных  инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника  и нормированием труда.

       В организации «SELA» применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие четких приказов директора, с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных, однако чаще всего перед подготовкой того или иного управленческого решения, в зависимости от его сложности, руководитель проводит коллективные беседы или обсуждения, советуется со специалистами или выносит проблему на общее обсуждение сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Анализ организационной культуры  «SELA»

       В организации  «SELA», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место организационная культура.

       Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

      «SELA» в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

· передача специалистам максимально  необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них  функций. Они несут всю полноту  ответственности за свои действия по их осуществлению;

· привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным  складом мышления;

· создание со стороны администрации  приоритета доверия и поддержки  специалистов над контролем их деятельности;

· проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

       Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система - в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации в «SELA» показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив:

· формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме  фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданных  менеджерами «SELA» продукции;

· стимулирование личной инициативы работников при решении общих  задач;

· постоянство правил поведения  в фирме;

· доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

· развитие коллективных методов  разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными  с точки зрения создания организационной  среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;

· обеспечение свободы  специалистам в определении путей  достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих  решений;

· подбор новых менеджеров из числа работников компании, а  не поиск их на стороне.

       Все эти элементы позволяют сотрудникам и организационной культуре в целом развиваться и совершенствоваться, а вместе с ними и совершенствуется процесс принятия и реализации управленческого решения.

       Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д. [13]

       На возможность изменения культуры влияют многие факторы, например, организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

       Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

       Менеджеры  по работе с персоналом в организации «SELA» меняются, примерно, раз в полтора года. Такова политика директора. Причем, менеджер не всегда со стороны, чаще это старший продавец с неплохим послужным списком из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью - улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен. В связи с этим фактором можно сказать, что управленческие решения могут приниматься различными способами, исходя из особенностей руководителя, что может не нравиться сотрудникам, которым раз в полтора года приходится привыкать к новому руководителю. Однако, руководитель избирается из штатного состава организации, что весьма сглаживает атмосферу негодования.

       С целью выяснить мнение работников о существующей в фирме организационной культуре был проведен опрос (приложение 1).

        В целом, картина довольно благоприятная, сотрудников в большей степени устраивает существующие в фирме элементы. Образ основателя организации и его репутация под сомнением. Это может вызвать у сотрудников ощущение того, что место их работы не самое лучшее. В ситуации, когда сотрудники не чувствуют уважения к учредителю организации, они не так ответственно подходят к выполнению своих обязанностей, заранее зная о том, что в конечном итоге их работу будет проверять и оценивать человек, к которому не питают уважения.

       Для исследования этики корпоративного поведения (внутренней этики) был проведен тест.

       Этот тест содержит описания типичных деловых ситуаций, в которых руководитель или сотрудник стоит перед выбором между вариантом, сулящим доход в случае пренебрежения моралью, и вариантом, обеспечивающем соблюдение нравственных норм ведения бизнеса и поведения в корпорации, но чреватым уменьшением или неполучением выгоды. Авторы теста считают, что таким образом можно узнать уровень нравственности в отношении работника к организации: воспринимает ли работник организацию как нечто свое, считает ли ее проблемы своими, или относится к организации потребительски (приложение 2).

        Исходя из результатов теста можно сказать, что этический уровень корпоративного поведения данной организации довольно благоприятный. Все тестируемые преданы руководству и своей организации, готовы сообщать руководству о своих ошибках, полностью подчиняются руководителю, даже если неуверенны в правильности действий, и не допускают любых проявлений воровства, что говорит о том, что атмосфера в организации приветливая и дружеская, что способствует коллективному принятию решений, совместному обсуждению проблем и подготовкой всеми членами коллектива необходимой информации и сил для подготовки и принятия управленческих решений.

       В организации «SELA» несмотря на множество имеющихся документов, нет ни одного, в котором прописывалась бы миссия организации, ее цели и задачи. Прозрачность планов организации могла бы помочь сотрудникам быть уверенными в завтрашнем дне, а руководителям чаще делегировать полномочия.

       Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации, а значит можно легче изменить влияние ее элементов на процесс принятия управленческого решения.

       «SELA» г. Саров - относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность безболезненного изменения организационной культуры и влияния ее элементов на процесс принятия управленческих решений.

        Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

       «SELA» относится к малой организации. Общение по всем сферам достаточно тесное, небольшое количество работников позволяет практически все проблемы решать с помощью бесед и разговоров, не образовывая лишние коммуникационные барьеры и связи, что позволяет сделать процесс принятия управленческих решений максимально эффективным с точки зрения обмена информацией.

       Основные инструментарии в работе с персоналом - социально-психологические методы - в данной организации используются не в полной мере:

· полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;

       Рассмотрев все эти факторы, можно прийти к выводу, что в «SELA» существуют элементы организационной культуры, которые влияют на процесс подготовки и принятия управленческих решений.

 

 

 

 

 

2.3 Разработка  приемов использования элементов  организационной культуры при  подготовке и принятии управленческих  решений в  организации «SELA»

       Из вышеперечисленных элементов организационной культуры практически все функционируют для того, чтобы каким-либо образом улучшить результаты работы в целом, а в частности, процесс принятия управленческих решений и их реализацию. Элементы организационной культуры, влияющие на процесс подготовки и принятия управленческих решений положительно:

· руководителями максимально используется принцип делегирования полномочий, чтобы сделать процесс принятия управленческих решений более эффективным и приобщить к этому процессу сотрудников;

· большая часть персонала имеет высшее образование, а значит, сотрудники являются специалистами в своем деле и отличаются компетентностью, поэтому руководство организации приобщает специалистов высоко класса и с самостоятельным складом мышления к процессу принятия управленческих решений;

· руководство «SELA» создает атмосферу доверия и поддержки сотрудникам, что сказывается на доброжелательном взаимном отношении руководства и работников организации, что значительно облегчает принятия решений, т.к. в организации практически не бывает конфликтных ситуаций и недомолвок;

· постоянные структурные изменения в организации могли бы отражаться негативно на процесс принятия управленческих решений, но в  организации «SELA» существует традиция систематических изменений в организации, которые не скрываются от сотрудников, поэтому это не отражается на функционировании организации и принятии решений отрицательно;

· система мотиваций позволяет поощрять активных сотрудников, стимулировать личные инициативы, что расширяет круг возможностей при принятии решений;

· подбор новых сотрудников чаще всего происходит с помощью внутренних источников, что позволяет сотрудникам быть в курсе всех новостей и предстоящих изменений, а руководителю не предпринимать лишних действий в плане поиска сотрудников со стороны;

· доверие и внимание к отдельному работнику позволяет четко знать мотивацию сотрудников, их стремления, оценить их работу, что облегчает принятие управленческих решений в сфере управления персоналом;

· этический уровень корпоративного поведения данной организации довольно благоприятный, что свидетельствует о взаимопонимании руководящего состава и подчиненных, что делает процесс принятия управленческих решений более легким;

· подчиненные преданны руководству и своей организации, готовы сообщать руководству о своих ошибках, полностью подчиняются руководителю, даже если не уверены в правильности действий, и не допускают любых проявлений воровства. Этот фактор свидетельствует о том, что управленческие решения в организации являются эффективными, и отношение к персоналу выстроилось наилучшим образом и его необходимо поддерживать;

· наличие четких приказов директора, с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных выстраивает процесс подготовки и принятия управленческих решений ясным для всех сотрудников.

        Элементы организационной культуры, влияющие на процесс подготовки и принятия управленческих решений в организации «SELA» отрицательно:

· смена руководства каждый год, по мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели  для себя целью - улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен;

· коллектив в силу специфики  своей работы никак нельзя назвать  сплоченным, возможно этому не способствует соревновательные методы мотивации;

· нет ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная  культура организации;

· совершенно не используются такие социально-психологические  методы как проведение тренингов и семинаров для руководителей;

· в организации нет традиций устраивать совместный отдых, внефирменные мероприятия;

· рабочий день в «SELA» начинается с 9:30 и длится до 20:00, перерыва на обед не бывает. Существуют лишь перерывы с маленьким временным интервалом, обычно это 10-15 минут, после чего работа возобновляется, что может быть причиной усталости работников, и как следствие, раздражительность и нежелание к сотрудничеству между собой;