Организационная структура гостиницы

2. Методы оптимизации организационной структуры

Цель – увеличение управляемости и прозрачности бизнеса за счет закрепления зон ответственности и полномочий. Процедура оптимизации организационной структуры включает:

• экспресс-анализ потребностей в консультировании;
• диагностика действующих структур организации (организационной, функциональной, информационной, кадровой);
• формирование стратегии развития;
• реорганизация бизнес-процессов (направлений деятельности);
• реорганизация ключевых функций управления;
• реорганизация структуры управления компанией;
• обучение персонала;
• внедрение изменений;

Методы работ по оптимизации  организационной структуры компании:

• экспертное консультирование (интервью, анализ документов, сбор данных);
• рабочие сессии;

 Результат:

• Закрепление зон ответственности и полномочий;
• Четкое распределение функций менеджмента по организационным звеньям;
• Фиксация места каждого работника и подразделения в процессе деятельности компании;

Тема оптимизации организационных  структур, столь популярная еще несколько  лет назад, сегодня уже не вызывает такого пристального интереса у руководителей. Еще недавно, задумывая изменения  в компании, директора первым делом  начинали рисовать квадратики новой  структуры. Очень часто процедура  напоминала простую перестановку слагаемых, от изменения мест которых, как известно, сумма не меняется. Сегодня руководители стали более подкованы в теории управления, и, совершенствуя организацию, используют и другие инструменты  менеджмента, что нельзя не назвать  положительной тенденцией.

Однако тема организационного построения бизнеса, или организационных  структур продолжает быть актуальной хотя бы в силу того, что резервы  в этом направлении все еще  велики. Данная статья построена на анализе нашего практического опыта  в области диагностики и оптимизации  организационных структур.

Принципов построения оптимальных  структур не так уж и много, тем  не менее, они сплошь и рядом нарушаются. Вот главные из них:

• Соответствие типа оргструктуры специфике компании, ее типу, размеру, отрасли.
• Соответствие структуры организации ее стратегии.
• Единоначалие, у организации не должно быть двух директоров.
• Соблюдение нормы управляемости.
• Связь основных бизнес-процессов и структурных подразделений.
• За одну функциональную область должно отвечать одно подразделение, за одну задачу – одна должность.
• Четкое закрепление кто и кому подчиняется и по каким вопросам.
• Соответствие полномочий и ответственности.

Соответствие типа структуры  специфике компании, ее типу, размеру, отрасли. Существует несколько основных типов организационных структур, которые различаются в зависимости  от способа деления организации  на подразделения.

I. Простая структура: подразделений нет, все сотрудники подчиняются первому лицу.

II. Линейно-функциональная структура: существуют линейные подразделения по основному производству (например, цеха) и функциональные подразделения в зависимости от выполняемой функции (например, отдел главного технолога, служба маркетинга, бухгалтерия, отдел труда и заработной платы и т.п.), которые обслуживают линейные подразделения.

III. Матричная структура: существуют функциональные подразделения. Линейные подразделения носят временный характер и создаются для выполнения проекта. Каждый сотрудник подчиняется руководителю проекта по выполнению своей части работы в проекте и функционально руководителю своего отдела. Например, проект в издательстве «Разработка концепции новой серии». В этот проект войдут специалисты из различных областей: финансист, маркетолог, дизайнер, художник и т.д. Каждый из них по выполнению данного проекта будет подчиняться руководителю проекта, но по другим задачам – своему непосредственному руководителю. Например, маркетолог будет и решать и другие задачи в области маркетинга издательства в целом.

Если организация большая  и часть ее функционирует по принципам  матричной структуры, а часть  как линейно-функциональная структура, то говорят о конгломератной структуре.

IV. Дивизиональная структура: это наиболее распространенная структура организации холдингов. Создается штаб, где сосредоточены функциональные подразделения, курирующие деятельность всего холдинга (например, финансы, развитие, маркетинг, персонал). Кроме того, создаются дивизионы (по виду товара, по группе клиентов, по географическим регионам), которые являются практически самостоятельными организациями. Дивизиональная структура - это развитие линейно-функциональной структуры. В данной структуре очень важно правильно выбрать, какие функции предоставить штабу, а какие можно отдать на уровень дивизионов.

На выбор структуры  оказывают влияние тип организации, а именно следующие ее характеристики:

• размер компании
• отрасль, основной бизнес-процесс
• цикличность производства
• цели организации (коммерческие и некоммерческие)

Довольно часто компании выбирают тип структуры, который  не соответствует типу организации.

Организации третьего сектора  вообще лучше организовывать по матричному типу. Они с одной стороны небольшие, с другой стороны, часто не имеют  возможности держать всех сотрудников  в штате, им выгоднее приглашать специалистов под задачу, проект. Люди, которые  посвятили себя развитию третьего сектора, как правило, более свободолюбивые, творческие, социально-ориентированные. А стабильность и высокие доходы не представляют для них такой  ценности, как для людей, работающих в государственных и коммерческих организациях. Поэтому матричная  структура очень хорошо соответствует  специфике третьего сектора.

Как видим, наиболее распространен  линейно-функциональный тип структуры, и руководители склонны использовать его независимо от особенностей возглавляемых  ими организаций. Это обусловлено  привычностью такого типа структур. Многие руководители просто не имеют опыта  работы в других структурах, а поэтому  плохо себе представляют и их возможности.

Соответствие  структуры стратегии

Важно понимать, насколько  сложившаяся структура соответствует  тем целям, которые организация  перед собой ставит. Кроме того, если произошли изменения в стратегии  необходимо проверить, способна ли существующая структура реализовать новую  стратегию. Если нет – ее необходимо срочно менять. Единоначалие, у организации  не должно быть двух директоров.

Принцип очевидный, однако, даже он иногда нарушается. Мы знаем  компании, у которой два директора. Обычно это собственники, формально  они являются директорами разных организаций, но так как фактически эти организации связаны между  собой (например, производственная и  торговая компании) и функции между  директорами не разделены, то получается, что и управляют они вместе. Естественно это приводит к различным  проблемам, например:

Одно и то же решение  может приниматься одним, и отменяться другим директором, в итоге ситуация затягивается и время упускается.

Сотрудники могут пользоваться таким положением и манипулировать руководителями, решая вопросы с  тем из них, кто скорее согласится и поддержит предложение. Возможны даже варианты стравливания директоров, когда, например, сотрудники могут не выполнять поручение, ссылаясь на распоряжение другого директора.

В случае неудач, никто не несет ответственность, каждый считает, что виноват другой.

Норма управляемости

Классическая норма управляемости  составляет 7 + 2. Именно этим количеством  людей, возможно управлять эффективно. Естественно эта норма относится  к топ-менеджменту, который управляет  сотрудниками, занимающимися принципиально  разными видами деятельности и соответственно имеющими различные задачи и критерии оценки.           Руководители среднего звена управления могут эффективно управлять чуть большим количеством сотрудников, если часть из них выполняет однотипные функции. А руководитель низового звена (например, бригадир) может хорошо руководить еще большим количеством работников, особенно, если все они выполняют  одну и ту же работу с одинаковыми  критериями оценки.

На деле, даже если в компании принята сложная структура, руководитель пытается управлять ею как простой, то есть управлять чуть ли не всем персоналом. Ему подчиняются не только его  заместители (директора направлений), но и их подчиненные. В таких условиях роль среднего менеджмента снижается, они не имеют достаточных полномочий, ничего не решают и становятся практически  лишними. С другой стороны, руководитель становится все более перегруженным, ничего не успевает, устает, упускает важные моменты и теряет управление.

Сильным превышением нормы  управляемости страдают и крупные (бывшие советские) предприятия. Как  правило, на таких предприятиях у  генерального директора может быть до 15 заместителей по различным вопросам, а также еще десяток руководителей, которые тоже напрямую подчиняются  директору. Поэтому первое, что делают на таких предприятиях при реструктуризации, это сокращают подчиненных генерального директора, создавая совет директоров. Каждый член этого совета действительно  является директором направления: по производству, по финансам, по коммерции, по персоналу  и т.д. и несет полную ответственность  за его работу. Задача же генерального директора координировать деятельность всех в рамках выбранной стратегии. Связь основных бизнес-процессов  и структурных подразделений.

Структура должна помогать реализовывать основной бизнес-процесс  в организации. Если основной бизнес-процесс  разделен между несколькими подразделениями  и не подчиняется единому центру, то неизбежны конфликты между  подразделениями

За одну функциональную область  должно отвечать одно подразделение, за одну задачу – одна должность

Из нарушения этого  принципа вытекает такая распространенная проблема как дублирование функций  или их «провисание». Причем оба  варианта одинаково плохи. Если ответственность  несут два человека, то можно считать, что ее не несет никто. Всегда есть возможность сказать, что: «А я думал, это его работа». Также плохо, если за функцию вообще никто не отвечает, что она просто не предусмотрена  в структуре. Тогда эта работа не делается и организация упускает какие-то возможности. По тому, насколько  в организации представлены те или  иные функции, можно даже говорить о  ее развитии.

Эволюция развития организационных  структур такова. На 1 этапе в компании представлены следующие функции: подразделение  отвечающее за основной производственный (технологический) процесс; бухгалтерия; общее управление. Это самый начальный  этап развития и организации и  ее структуры.

На 2 этапе продажи и  закупки выделяются в отдельный  блок, эти функции выводятся из основного технологического процесса и разделяются. Далее появляются службы маркетинга, персонала, финансов. Причем в зависимости от того, в  какой последовательности появляются эти функции можно говорить о  предпочтениях или познаниях  руководства. Как правило, руководители начинают с того, что им ближе  и понятнее всего и в чем  они видят насущную необходимость.

На завершающем этапе  формирования структуры организации  ней появляются подразделения, отвечающие за развитие и инвестиции, а также  корпоративное управление.

Четкое закрепление кто  и кому подчиняется и по каким  вопросам.

Бывает, что сотрудники сами решают, кому они будут подчиняться, а кому нет. Это случается, если структура  прописана недостаточно четко или  полно, или вообще не закреплена и  вопросы подчинения никак не обсуждаются, а все складывается стихийно.

Данный принцип сложно соблюсти, если организация построена  по матричному принципу, так как  в структуре невозможно четко  определить вопросы подчиненности. В таком случае, в должностной  инструкции определяется область функционального  подчинения сотрудника, а на каждый проект выпускается отдельный приказ, где обозначается подчиненность  по этому проекту.

Полномочия и  ответственность, их соответствие

Полномочия – это степень  власти руководителя, право принимать  решения самостоятельно. Ответственность  – достижение результатов (показателей) за которые отвечает руководитель.

Типична ситуация, когда  руководитель не имеет право решать какой-то вопрос, но при невыполнении несет за это ответственность (в  том числе и материальную, например, это сказывается на его премии).

Или же наоборот. Полномочия менеджер имеет, а ответственность  за результаты несет вышестоящий  руководитель

Как видим, резервов управления в области оптимизации организационной  структуры еще достаточно во многих организациях. Поэтому, задача руководителя - регулярно проводить ревизию  существующей структуры, проверять, насколько  она адекватна текущим целям, не препятствует ли она каким-то изменениям. Такую ревизию можно проводить  в несколько этапов: