Организационная структура управления и ее типология

организационная структура управления и ее типология   

Организационная структура управления — это упорядоченная  совокупность конкретных звеньев аппарата управления, связанных между собой  по вертикали (субординация) и по горизонтали (координация) и обеспечивающих устойчивый и качественный процесс управления. Влияние организационной структуры  управления на результаты деятельности организации изучалось с давних пор. Этот исследовательский подход впервые зародился именно в органах  государственного управления, так как  государство было первым институтом, создавшим достаточно крупные учреждения, применительно к которым постановка подобного вопроса имела смысл. Эти знания и принципы составляли предмет административной науки, которую  создавали и преподавали еще  в Административном университете Фридриха II в Германии в первой половине XVIII в.

Исследователями предложена типология организационных  структур управления, в основе которой  — субординационные связи элементов. В зависимости от содержания этих связей различают линейный тип субординации, когда субъект управления располагает  правом властного распорядительства, и функциональный, т.е. субъект управления наделен лишь правами методического  руководства (консультирования, информирования, выдачи рекомендации и т.п.). Выбор  оптимального построения организационных  структур управления зависит от ряда факторов непосредственного и косвенного влияния. К первым относятся цели, задачи, функции и методы управления. К вторым — кадры, техника, технология управления, организация труда. Все указанные факторы в совокупности определяют принципы как основания для построения (выбора) организационных структур управления, которые включают в себя следующие основные требования.

• Стремление к минимуму ступеней в иерархической  структуре управления. Уже отмечалось, что чем больше таких ступеней, тем шире возможности возникновения  промежуточных звеньев управления. Последние же, как правило, утрачивают непосредственный деловой контакт как с исполнителями, так и с руководителями вышестоящего органа. Кроме того, на промежуточных ступенях управления сосредоточиваются значительные трудовые ресурсы. При недостатке прав они, как отмечалось, часто выступают в роли лишь передаточной инстанции, удлиняя путь поступающей информации и существенно увеличивая ее объем. В настоящее время предпринимаются попытки перевода многих государственных организаций на двухзвенную систему управления.

• Организационная  обеспеченность функции. Соблюдение этого  принципа при формировании оргструктур предусматривает выделение организациям соответствующих людских и материальных ресурсов. Иначе возложенные на них функции не будут выполняться либо будут осуществляться лишь периодически (после указаний сверху) и некачественно, поскольку каждый вид работ требует необходимой подготовки, опыта, которых может и не быть у лиц, ответственных за них. Так, во многих государственных организациях функции прогнозирования, социального моделирования, мониторинга, коррекции управленческих решений в настоящее время еще остаются организационно не закрепленными.

• Организационная  структура управления не должна быть сложной. Ретроспективный анализ показывает, что по мере развития социальных систем их организационные структуры усложняются, это результат расширения их функций, связей, возрастания потоков информации и т.д. Усложнение оргструктур имеет ряд негативных последствий. К ним относятся: увеличение численности управленческого персонала, удорожание систем, замедление прохождения информации, снижение оперативности реагирования. Порой это приводит к тому, что клиент (посетитель) не знает, в какую7 дверь ему стучаться для решения своего вопроса. Упрощение оргструктуры управления — актуальная задача.

• Обеспечение  гибкости организационных структур управления. Оргструктуры, характеризующиеся детализированной регламентацией прав и обязанностей, их постоянством, стабильными связями и схемой подчинения, носят название жестких. Они используются для подразделений, где нужно ограничить варианты поведения работников, строго регламентировать методы служебной деятельности, исключить возможность неоправданных инициативных решений. Жесткие оргструктуры требуют меньшей квалификации работников, функции легко нормируются. Вместе с тем, жесткость структур усиливает ведомственные барьеры до размеров «вавилонской башни», затрудняет установление горизонтальных связей, тормозит внедрение рациональных форм и методов работы, подавляет всякую инициативу. Избежать указанных негативных проявлений можно, используя гибкие оргструктуры. Гибкость достигается оперативными изменениями в правовом регулировании, внесением необходимых штатных изменений в различных ситуациях, расширением компетенции руководителей по установлении прямых внутренних и внешних связей. Кроме того, гибкость может быть обеспечена применением оргструктуры программно-целевого типа.

• Достижение оптимального сочетания централизации  и децентрализации. Сосредоточение основных функций управления на его  верхнем уровне позволяет при  чрезвычайных обстоятельствах эффективно маневрировать силами и средствами. Положительно зарекомендовала себя также централизация обеспечивающих функций управления — информационно-аналитической, кадровой и др. В обычных же условиях, если подразделения системы охватывают большую территорию, чрезмерная централизация  управления не способствует повышению  его эффективности. Более того, при  этом нередко снижаются оперативность  в принятии решений, инициативность подчиненных звеньев и чувство  их ответственности за достижение поставленных целей. Следовательно, в каждом отдельном  случае необходимо найти оптимальное  соотношение централизации и  децентрализации функций, что позволяет  нейтрализовать, с одной стороны, ведомственные тенденции, а с  другой — местнические. Решение  данной задачи дает возможность верхнему звену управления сконцентрировать внимание на крупных, стратегического  масштаба проблемах, а нижнему звену  — на вопросах оперативно-тактического характера.

• Исключение дублирования функций в оргструктурах управления. Такой принцип означает, что нельзя возлагать ответственность на несколько служб за выполнение одной и той же функции. Иногда это неизбежно, но надо стремиться к тому, чтобы каждой функции соответствовала только одна организационная ячейка. Обеспечение относительной равномерности нагрузок на каждое структурное подразделение. Нарушение указанного требования может привести к таким негативным последствиям, как постоянное перераспределение штатов между службами, высокая текучесть кадров, хронический их недокомплект, напряженность взаимоотношений и т.д. Обеспечение максимальной степени типизации. Общность принципов и методов управления, единая совокупность регламентирующих его правовых актов, сходство факторов, влияющих на деятельность различных систем, позволяют унифицировать многие структурные элементы, создать типовые структуры и штаты. Их использование обеспечивает единый подход к построению и закреплению рациональных оргструктур органов и подразделений, внедрению в их деятельность достижений науки и передового опыта. Однако типовые структуры не могут предусмотреть всего разнообразия местных особенностей и форм работы. Поэтому на практике они используются с некоторыми изменениями, не устраняющими, конечно, их универсальности. Охарактеризуем отдельные типы организационных структур управления (рис. 22.1).

Линейный  тип организационной структуры  управления образуется в результате расположения должностей по принципу прямого подчинения: вышестоящий  руководитель — руководители —  исполнители. Такой способ является наиболее простым и логичным, обеспечивает организации иерархическую подчиненность, единство распорядительства с указанием: что, кому и как делать. Иерархия при всех вариантах модификации отношений в организационной структуре управления не может исчезнуть вовсе, так как существование различных ее уровней наиболее полно соответствует задаче институализации ответственности. Линейный тип структуры придает ей устойчивость, надежность, оперативность управления; как правило, эффективен в небольших коллективах, решающих сравнительно простые, повторяющиеся задачи. В то же время нужно видеть негибкость и ограниченные возможности линейного типа оргструктуры управления. Заключаются они в следующем.

• При  его использовании на основного субъекта управления ложится большая нагрузка. В данном случае ему необходимо обладать глубокими знаниями по всем направлениям работы своих подчиненных. Поэтому чем разнообразнее функции, выполняемые подчиненными, тем труднее линейному руководителю осуществлять эффективное управление.

• Строгая  формализация, субординация в отношениях приводит к блокированию в разной степени обратных связей, что снижает  эффективность управления.

• Линейная структура допускает такое явление, как кривая познания — один отдел  или одно подразделение проходит весь путь поиска и ошибок, чтобы  довести проект до определенной стадии зрелости (качества), а следующий  должен заново изучать этот процесс.

• Линейная структура демонстрирует классический синдром «чужого изобретения», когда  нововведение, внедряемое в подразделение  извне, зачастую проваливается из-за отсутствия внутренней поддержи или энтузиазма в отношении новшества.  

• Разделение организации  на отделы и департаменты воздвигает барьеры между людьми. Разные отделы, разные профессии, разные функции обусловливают  ту узость и ограниченность интересов, которую порой проявляют представители  различных влиятельных группировок  при обсуждении задач организации, в попытках достичь согласия по поводу способов их решения. Помогает преодолеть указанные проблемы функциональный тип. Функциональный тип организационной  структуры управления основан на передаче прав линейного руководства  нескольким субъектам управления, каждый из которых осуществляет его по одной  из специализированных функций. В результате у исполнителей появляется несколько  так называемых функциональных руководителей. При функциональном построении оргструктур управления каждый руководитель концентрирует внимание лишь на одном участке работы, располагает, несомненно, большими возможностями для эффективного управления. Он может глубже и детальнее разбираться в тонкостях деятельности своих подчиненных, чем основной субъект управления при линейном типе построения оргструктур.

Функциональное строение обеспечивает ведение конкретных функций, позволяет подобрать высококвалифицированный  аппарат специалистов, использовать особое мастерство опытных работников как рычаг воздействия на остальной  персонал. Оно создает условия  для передачи мастерства, установления высоких стандартов, эталонов исполнения. Работа под руководством одного начальника позволяет сотрудникам, выполняющим  одну и ту же функцию, приобрести долгосрочную перспективу и создать свою субкультуру, что способствует стабильности трудовых результатов. Наконец, функциональная организация позволяет исключить  потери в результате дублирования, скажем, когда в каждом подразделении  есть свой бухгалтер или кадровик.

Функциональные структуры  особенно подходят для бригадной, групповой  работы и дают руководству необходимую  гибкость для переключения людей  с одного задания на другое, чтобы  оптимизировать реакцию на изменяющиеся потребности. Однако функциональный тип  организационной структуры управления не свободен и от недостатков.

• Узкая специализация  затрудняет перераспределение служащих внутри органов управления, порождает  сложную проблему межфункциональной координации.

• К существенным недостаткам  следует отнести потерю централизованных начал в руководстве. Исполнитель  получает указания от нескольких функциональных руководителей и не всегда может  определить, какое указание следует  выполнить в первую очередь, большие  затраты времени связаны с  согласованием действий в руководстве.

• Те же причины, которые  помогают функциональным подразделениям приобрести единую, разделяемую всеми  точку зрения, могут мешать сотрудникам видеть потребности других подразделений. Чрезмерно поглощенные своими собственными профессиональными интересами, они могут стать невосприимчивыми к меняющимся условиям за пределами организации и тогда их ответная реакция замедляется, может стать неадекватной, генерируется сопротивление переменам и новшествам. Линейно-функциональный тип организационной структуры управления является производным от линейного и функционального типов. Он концентрирует в себе положительные стороны каждого из последних и в определенной мере свободен от недостатков, присущих каждому из них. Преимущество линейно-функциональной структуры в том, что в отделах собраны люди, выполняющие сходные задачи. Однако и этот тип структуры допускает слабые связи на горизонтальном уровне, чрезмерное развитие вертикального субординационного воздействия, громоздкий аппарат работников функциональных служб и уровней управления, обилие канцелярских работников, что неизбежно порождает обилие канцелярской работы. При использовании линейно-функционального типа важно сохранить единство руководства.

В этих целях руководители «по функциям» подчиняются линейным руководителям и лишаются прав властного  распорядительства. Их роль ограничивается методическим руководством. Таким образом, право принятия решений остается у линейных руководителей, а руководители «по функциям» являются их помощниками  в осуществлении специфических  функций, требующих особых знаний. Линейно-штабной (или линейно-функционально-штабной) тип организационной структуры  управления позволяет значительно  повысить качество линейного руководства  за счет объединения специалистов в  специализированные, так называемые штабные подразделения, которые  занимаются анализом управленческой информации статистического, аналитического, планирующего, координирующего и иного свойства и выработкой на его основе рекомендаций и предложений. Чтобы освободить руководителя органа управления от решения  второстепенных вопросов, функциональным руководителям предоставляются  права давать указания объектам управления по отдельным функциям органа управления. Однако и этому типу организационных  структур управления присущи определенные недостатки. Например, штабные подразделения  имеют тенденцию к постоянному  увеличению своего состава, следствием чему бывает отрыв от решения актуальных практических проблем. При этом резко  увеличивается нагрузка на линейного  руководителя. Он становится посредником  между штабным и другими подчиненными ему структурными подразделениями: через него проходит вся информация снизу, на основе которой он дает штабному подразделению соответствующие  распоряжения, и лишь затем они  поступают оттуда к низовым звеньям  системы в виде указаний, рекомендаций. Именно затем, чтобы разгрузить руководителя, штабным подразделениям можно предоставить ограниченные права в отношении  подразделений нижестоящего уровня (например, только контролировать, координировать их деятельность). Программно-целевой  тип организационной структуры  управления обеспечивает наибольшую гибкость в управлении. Программно-целевая  структура управления — это один из видов организационных структур управления, который представляет собой  упорядоченную совокупность структурных  единиц, объединенных организационно для решения комплексных задач.