Организационная структура управления организацией

Одна или несколько  структурных единиц, входящих в одну структуру, призванную осуществлять четко очерченный круг функций и не поддающуюся дальнейшему дроблению, образуют службу. В реальной практике службы могут носить названия секторов, отделов и пр.

Процесс дробления предприятия на отдельные структурные подразделения, службы и структурные единицы носит название департаментализации. Данный процесс имеет значение при принятии решений менеджерами различного уровня для достижения целей организации. Иными словами, этот термин используется в исследовании процесса организационного обособления, который отличается по природе, целям и принципам от процесса создания рабочих групп или групповой работы.

В теории менеджмента  описываются различные подходы  к группированию специализированных работ в организациях, объединенных термином департаментизация. При этом группирование работ идет вокруг ресурсов или результата.

1.2 Классификации организационных структур управления предприятиями и их характеристика

Рассмотрим различные  классификации организационных  структур управления предприятиями, использование которых позволит более четко ориентироваться среди их многообразия.

Для того чтобы составить классификации организационных структур управления, в первую очередь, необходимо выбрать, по какому признаку их проводить. Рекомендуются следующие признаки классификаций оргструктур:

• по внешнему виду иерархии;
• по видам дробления при департаментализации организации;
• по степени централизации;
• по степени сложности;
• по степени детализации и по степени реагирования на внешнюю среду.

Исходя из обозначенных признаков, получены следующие классификации:

I. Классификация организационных структур управления по внешнему виду иерархии.

1. Моно-административные иерархии (пирамидальные), подразумевают, что у каждого исполнителя имеется один прямой начальник. Иногда допустимо существование нескольких функциональных руководителей, но все они работают на постоянной основе, т.е. у одного и того же подчиненного не могут меняться начальники.

2. Поли-административные (матричные) организационные структуры управления отличаются от предыдущих тем, что у конечных исполнителей всегда имеется не менее двух руководителей, каждый из которых осуществляет прямое руководство на постоянной или временной основе.

II. Классификация организационных структур управления по видам дробления при департаментализации организации:

1. Дробление без специализации, данный вид дробления происходит при дроблении структурного блока, состоящего из сотрудников одинаковой квалификации и, соответственно, занимающихся выполнением похожих функций. Дробление происходит в виде разделения структурного блока на несколько (у каждого вновь образованного структурного блока, исходя из определения, появляется свой руководитель).

Например, дробление всей массы рабочих на бригады (рис. 1) происходит на уровне бригадиров.

Рисунок 1 - Пример дробления без специализации

2. Дробление по функциям, этот вид дробления осуществляется с целью формирования служб и структурных подразделений, специализирующихся на выполнении каких-либо определенных функций.

Например, выделение финансового  отдела, производственного отдела и отдела маркетинга (рис. 2) происходит на уровне структурного блока заместителей директора предприятия и приводит к формированию соответствующих структурных подразделений и служб.

Рисунок 2 - Пример дробления по функциональному признаку

3. Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов применяется в случае невозможности по какой-либо причине объединить структурные подразделения, занимающиеся однотипными функциями в одно.

Например, в силу исторически  сложившихся обстоятельств, предприятие занимается выпуском изделий из стекла и кожевенным производством. Естественно, что одно производственное подразделение не сможет осуществлять выпуск всей номенклатуры товаров. Значит необходимо разбить его на два производства, как это показано на рис.3.

Рисунок 3 - Дробление по типу изготовляемой продукции

По территориальному признаку обычно происходит дробление  на филиалы. Дробление по группам  клиентов бывает необходимо, если предприятие  реализует продукцию настолько  сильно различающимся группам потребителей (например, по доходу или по вкусу), что может потребоваться создание не только отдельных подразделений отдела маркетинга, но даже разных производств и под разными марками. [6]

III. Классификация организационных структур управления по степени централизации:

1. Централизованные;
2. Децентрализованные.

Централизованное предприятие - это предприятие, на котором сосредоточение основной власти находится на высшем уровне управления.

Децентрализованное предприятие - это организация, на которой все уровни управления, в том числе и исполнительный, активно участвуют в управлении ей. [14]

Чрезмерная централизация  на предприятии ведет к тотальной  зависимости функционирования организации от деятельности высшего уровня управления. Это приводит к тому, что, стоящие на более низких уровнях иерархии, сотрудники становятся только лишь проводниками и исполнителями их воли. В результате, с их стороны не поощряются новаторство и свободомыслие.

Но, в то же время, и  для топ-менеджеров это чревато  серьезными последствиями, такими, как:

• большие перегрузки, из-за чего происходит снижение эффективности работы;
• появление необходимости заниматься оперативным управлением и т.п.

Децентрализация позволяет  решить данные проблемы. При осуществлении делегирования полномочий (а именно этот процесс лежит в основе децентрализации) необходимо вместе с дополнительной ответственностью передавать своим подчиненным соответствующие ей права, а также следует адекватно повысить заработную плату, как компенсацию за более сложную и напряженную работу. Пренебрежение данными процедурами может поставить по удар все мероприятия по улучшению функционирования организации или, более того, способно полностью парализовать всю ее работу.

IV. Классификация организационных структур управления по степени сложности:

1. Простейшие; делятся на подвиды:

• базовые;

• производные.

2. Сложные; делятся на подвиды:

• классические;
• сборные или конгломераты (сочетающие несколько видов классических).

Различают два вида основных организационных структур управления: основные базисные и основные производные. Основными базисными организационными структурами управления являются: "лента"; "круг"; "колесо".

Для удобства анализа, будем  отталкиваться от предположения, что  все элементы схем - структурные  единицы. Разберем, как они функционируют.

Лента.

Рисунок 4 - Основная базисная ОСУ "лента"

Круг.

В схеме "круг" (рис. 5), в отличие от "ленты", не прослеживается четкой линейной взаимосвязи между ее структурными элементами. У элемента "Исполнитель 3" не один, а два непосредственных (линейных) начальника.

Рисунок 5 - Основная базисная организационная структура управления "круг"

Колесо.

Рисунок 6 - Основная базисная организационная структура управления "колесо"

Схема "колесо" (рис. 6) отличается от всех предыдущих схем наличием такого элемента, как "консультант". С целью наиболее наглядной демонстрации схемы функционирования данной оргструктуры, заменим всех консультантов одним. В этом случае схема будет выглядеть так, как изображено на рис. 7.

Рисунок 7 - Упрощенная основная базисная организационная структура управления "колесо"

Помимо основных базисных организационных структур управления, выделяют два вида основных производных (от базисных) оргструктур:

• схема "звезда";
• схема "иерархическая".

Звезда.

Схема "звезда" (см. рис. 8) интересна тем, что в ней между исполнителями не возникает никаких связей. Такая схема позволяет сохранять конфиденциальность и независимость функционирования от остальных каждого из исполнителей.

Рисунок 8 - Основная производная схема "звезда"

Подобная схема может  иметь место, например, на предприятиях, имеющих свои торговые представительства в различных регионах.

Иерархическая.

Рисунок 9 - Основная производная схема "иерархическая"

"Иерархическая"  схема (рис. 9) функционирует аналогично схеме "лента", по сути дела, являясь ее дальнейшим развитием.

Все рассмотренные выше схемы организационных структур управления и основные базисные, и основные производные являются, как уже отмечалось ранее, теми элементами из которых выстраиваются ОСУ любой сложности. Любой элемент такой схемы может быть не только структурной единицей, но и структурным блоком, и даже структурным подразделением.

V. Классификация организационных структур управления по степени детализации:

1. Подробные;
2. Глобальные.

Все классические организационные  структуры управления вошли в  следующую классификацию:

VI. По степени реагирования на окружающую среду:

1. Бюрократические: линейные, функциональные;
2. Адаптивные (органические): матричные, дивизиональные.

1.3. Основные  пути и методы совершенствования  структуры управления предприятием 

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой - создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей. [4]         

Основной характеристикой  организации, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления организации, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее.           Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и на всегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.    Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием научно-технического производства и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:  - совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;  

- замену механистических  структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;        - интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес - центров, бригадных структур, проектных групп и других;            - формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.