Организационная структура управления организацией

Совершенствование организационной  структуры управления приобретает  форму поиска альтернативного решения  между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти  приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.  Далее рассмотрим метод внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления предприятием. [12]     Механизм развития и расширения предприятия (имеется в виду увеличение численности сотрудников) заключается в реализации следующих двух процессов:

1. Прием на работу новых сотрудников в уже существующие структурные подразделения;
2. Включение новых структурных подразделений в уже существующую организационную структуру управления предприятием.

Технологически первый и второй процессы схожи между  собой, но лишь в той части, что второй никогда не обходится без первого. Поэтому мы рассмотрим только механизм второго.

Прежде, чем начать процесс  внедрения нового структурного подразделения, необходимо убедиться в том, что организация готова к нему. Уровень готовности организации можно определить на основе оценки следующих признаков:

1. Наличие потребность организации в каких-либо функциях, выполнение которых имеющимися службами и подразделениями или неэффективно, или невозможно; так же может возникнуть необходимость в обособлении служб от структурных подразделений, в состав которых они входят по разным причинам (например, из-за невозможности дальнейшего развития службы в данном подразделении);
2. Осознание всеми сотрудниками предприятия необходимости и целесообразности включения нового подразделения;
3. Готовность менеджеров из структурного блока, в который войдет будущий руководитель подразделения, для его принятия в свой коллектив (осознание этой необходимости и целесообразности, а также одобрение данной кандидатуры);
4. Наличие необходимых кадров:
• наличие будущего руководителя или комитета, способного выполнять его функции, обладающего необходимой компетенцией для практического осуществления функций будущего подразделения;
• наличие необходимого минимального числа компетентных сотрудников будущего отдела.

Если по всем вышеперечисленным  пунктам можно дать положительный ответ, то можно переходить непосредственно к подготовке предприятия для включения нового структурного подразделения, т.е. к приведению организации к функциональной готовности, которая включает в себя несколько этапов, напоминающих прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную фазу реализации инвестиционного проекта:

1. Этапы разработки и обоснования метода внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления предприятием:

- анализ инвестиционных  возможностей, т.е. оценка суммы,  которую может вложить предприятие в формирование нового структурного подразделения;

- заполнение анкеты, расчет  эффективности и целесообразности  инвестиционных вложений, составление пакета органиграмм будущей ОСУ данного предприятия и проведение необходимых исследований;

- составление отчета  о целесообразности внедрения  нового структурного подразделения для высшего руководства компании;

2. Этапы внедрения нового структурного подразделения происходит в следующем порядке:

- выделение или создание  рабочих мест для будущего  руководителя и его подчиненных;

- разработка должностной  инструкции для будущего руководителя нового подразделение (при необходимости можно воспользоваться той же анкетой);

- при необходимости,  обучение, необходимых для начала  функционирования ной структуры, сотрудников предприятия;

- далее следует выпуск  следующих приказов по предприятию:  о формировании нового структурного  подразделения, о назначении на должность руководителя нового подразделения заранее подготовленного сотрудника или о назначении исполняющей обязанности руководителя некой структуры (например, комитета), о назначениях на должности сотрудников образовавшейся структуры;

- разработка руководителем нового подразделения должностных инструкций для своих подчиненных;

- закупка всех необходимых  материалов для начала функционирования нового подразделения;

3. Этапы эксплуатации вновь образованного структурного подразделения:

- запуск нового подразделения;

- целевое функционирование  новой структуры;

- обеспечение ее функционирования: закупка необходимых ресурсов; проведение  ремонтных и отделочных работ  в рабочих помещениях подразделения; обновление кадрового состава, повышение квалификации текущего кадрового состава и прочие мероприятия;

- развитие и совершенствование  подразделения.

Помимо перечисленных  шагов формирования и эксплуатации нового структурного подразделения, необходимо провести следующую подготовку всей организации для включения нового подразделения:

1. продумать механизм циркуляции финансовых потоков, проходящих через подразделение;
2. создать предпосылки включения подразделения в общий документооборот предприятия и прочие связанные с ним мероприятия.

Предложенная схема  внедрения нового структурного подразделения не является жестко формализованной. При необходимости, в нее можно включать, не приведенные здесь, этапы и операции или исключать лишние. Но, предложенный метод, может считаться универсальным, так как включает все стандартные шаги формирования нового структурного подразделения на предприятии, а также не противоречит здравому смыслу и методам осуществления менеджмента на предприятии. [5]

Данный метод может  применяться не только для включения  нового подразделения в ОСУ, но и для реорганизации уже существующих.

 

 

 

 

 

2. Общая характеристика  и анализ действующей структуры  управления предприятия ОАО «Оренбургский  хлебокомбинат»

2.1 Общая характеристика  ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» и оценка его производственно-хозяйственной деятельности

В 1976 года "Оренбургский хлебозавод" № 4 был  введён в эксплуатацию. В 1997 году комбинат получил название - ОАО "Оренбургский Хлебокомбинат". Располагается по адресу г.Оренбург ул. Кавказская 4. Предприятие является юридическим лицом с момента его государственной регистрации. Данное предприятие по своей организационно-правовой форме является открытым акционерным обществом. Также предприятие является коммерческой организацией, основной целью деятельности которого является извлечение прибыли.

Уставной фонд предприятия составляет 224220 тыс. руб., состоящих из 11 211 штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 20 рублей. Изъятие или отчуждение имущества производится Правительством Оренбургской области.

Предприятие является юридическим лицом, имеет в хозяйственном владении обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности.

Основной задачей на 2011 год остается задача закрепления и расширения доли ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» на региональных рынках кондитерской продукции. Главными приоритетами ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» остаются: люди, высококачественная продукция и получение прибыли.

Основные экономические  показатели, характеризующие деятельность ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» за период 2007-2010 годы, представлены в таблице 1 (Приложение А). По данным таблицы 1 можно сделать вывод о росте объемов реализации продукции ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» за 2007-2010 гг. Увеличение объемов реализации связано в первую очередь с увеличением количества заказов на изготовляемую организацией продукцию. В договорных ценах объём реализованной продукции в 2009 г. по сравнению с 2008 г. вырос на 4,17% и составил 310473 тыс. руб. В 2010 году объем реализации организации увеличился до уровня 447381 тыс. руб., что на 4,1% больше результата предыдущего года.

Можно отметить тенденцию  к увеличению показателей численности работников предприятия, их производительности труда, фондоотдачи, фондовооруженности, балансовой и чистой прибыли предприятия, что расценивается положительно в работе организации.

Исходя из вышеприведённого анализа, можно сделать вывод, что  производственно-финансовая деятельность ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» к концу анализируемого периода улучшается.

Производственная деятельность ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» основывается на выпуске хлеба, хлебобулочных  и кондитерских изделий. Производственная мощность предприятия составляет до 100 тонн продукции в сутки.

В ассортименте предприятия более 200 видов продукции, 28 видов хлебов; более 30 видов булочных изделий: батоны, бараночные изделия; более 100 видов тортов, кондитерских изделий. Более 60 видов печенья, конфет, восточных сладостей, зефир, мармелад. Огромный ассортимент вафельной продукции. Более 15 наименований пряников. Хлебцы, кукурузные палочки, халва, козинак, макаронные изделия. Основными целями деятельности предприятия являются:

• производство и реализация хлебобулочных изделий через торгующие организации сел и города;
• обеспечение и повышение социальных гарантий членов трудового коллектива;
• получение прибыли и рост доходов.

В настоящее  время на предприятии осваивается  выпуск нового ассортимента, в частности: сдобных изделий, сметанных тортов и восточных сладостей. С целью сохранения качества и удобства при хранении часть продукции производится в упаковке. 
Вся выпускаемая продукция комбината пользуется большим спросом не только у жителей областного центра, но и городов и районов области, ее с удовольствием приобретают и в других регионах России.

Сегодня ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» это:

• высокорентабельное производство кондитерских и хлебобулочных изделий,
• лидер производства тортовых изделий,
• надежный партнер,
• высококвалифицированный коллектив единомышленников.

2.2 Анализ действующей  структуры управления на предприятии  ОАО «Оренбургский хлебокомбинат»

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать  отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Далее рассмотрим организацию управления на предприятии ОАО «Оренбургский хлебокомбинат».

 Большое значение для хозяйственного  руководства имеет установление  рациональной производственной  структуры предприятия. Организационная  структура производства ОАО «Оренбургский  хлебокомбинат» представлена на рис. 10.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность  линейных и функциональных звеньев  управления, на ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рис. 11). При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Рисунок 10 - Организационная структура производства ОАО «Оренбургский хлебокомбинат»

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Функциональные подразделения  осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.