Организационная структура управления организацией

Рисунок 11 - Структура управления ОАО «Оренбургский хлебокомбинат»

Организационная структура  управления ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» характеризуется:

• четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);
• высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);
• наличием стандартов и правил;
• осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с  законодательством РФ и Уставом.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

В области структурных изменений  предполагается: сокращение высшего  звена управления и приведение функционального  деления к 3 модулям: маркетинг; финансы; производство, техника и снабжение.

В пределах своей компетенции директор ОАО «Оренбургский хлебокомбинат», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ОАО «Оренбургский хлебокомбинат», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ОАО «Оренбургский хлебокомбинат». В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

Главный бухгалтер организации  назначается на должность и освобождается  от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется  непосредственно руководителю организации  и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Заместитель директора определяет техническую политику, перспективы  развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Главный инженер осуществляет регулирование хода производства, обеспечивает бесперебойное материально-техническое снабжение производства, руководство работой по оперативному регулированию хода производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов.

Каждый отдел должен иметь положение об отделе, в котором  определены обязанности, права и  ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.

Все подразделения предприятия  действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной  деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

Таким образом, состав управления ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.

2.3 Обеспеченность  основными фондами и трудовыми  ресурсами предприятия

В процессе производства важное значение имеет структура  основных средств. Она выражает процентное отношение стоимости определенных видов или групп основных фондов к общей их стоимости.

Состав, размер и структуру  основных фондов ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» рассмотрим в таблице 2.

Таблица 2 - Состав, размер и структура основных фондов

В структуре основных фондов 52,6% приходится на здания и сооружения. Так же значительную долю (21-39,2%) занимают машины и оборудование, что связано со специализацией производства. Небольшая часть стоимости всех основных фондов приходится на транспортные средства (2-6%) и производственный и хозяйственный инвентарь (0,15%). В структуре основных фондов основная часть приходится на производственные фонды более 99%, менее 1 % составляют непроизводственные фонды.     Данные таблицы 2 показывают, что общая стоимость основных фондов в 2005 г. по сравнению с 2002 г. постепенно повышается, происходят изменения в ее структуре. При этом, стоимость зданий в 2005 г. по сравнению с 2002 г. уменьшилась на 15,7%, а стоимость машин и оборудования увеличилась на 17,9%, стоимость транспортных средств увеличилась на 4,01%.

В составе основных фондов есть такие, увеличение которых ведет  к росту объема производства (рабочие  машины и оборудование, сооружения и передаточные устройства). Эту часть основных средств называют активной. К пассивной части относят те средства, которые непосредственно не участвуют в производстве, а лишь создают условия для нормального трудового процесса. Совершенствование структуры основных средств, стремление к увеличению их активной части имеют своей конечной целью повышение эффективности использования основных средств. Данная тенденция прослеживается в работе предприятия.           Уровень вооруженности рабочей силы основными средствами производства характеризуется стоимостью основных средств, приходящихся на одного работника предприятия. Главным показателем эффективности использования основных производственных фондов является фондоотдача и фондоемкость продукции. Фондоотдача характеризует отношение стоимости выпущенной продукции к среднегодовой сумме потребленных основных производственных фондов. Фондоемкость выражает отношение среднегодовой стоимости основных производственных фондов к объему выпущенной продукции в денежной форме.

Эффективность использования  основных средств характеризуется  показателями фондовооруженности, фондоемкости, фондоотдачи (табл. 3).

Таблица 3 - Уровень эффективности использования основных средств

Показатель фондоотдачи возрастал на протяжении периода анализа с 1,74 руб. в 2007 г. до 4,91 руб. в 2010 г., а показатель фондоемкости соответственно уменьшился, что свидетельствует об улучшении использования основных фондов предприятия.       Фондовооруженность сократилась на 27,7% за период 2007-2010 гг. вследствие роста среднегодовой численности работников. Но данная тенденция для предприятия является также положительной, так как имеющиеся основные фонды стали использоваться более полно, возросла их загрузка.  Трудовые ресурсы играют важнейшую роль в процессе производства. Без качественных трудовых ресурсов невозможна нормальная хозяйственная деятельность предприятия.        Предприятие имеет высококвалифицированных работников. Принятие новых работников осуществляется на контрактной основе, то есть с работником заключается трудовой договор, где оговариваются условия работы и оплаты труда.           Рациональное использование трудовых ресурсов при прочих равных условиях дает возможность получить максимум произведенной продукции, способствует росту производительности труда, эффективности и рентабельности производства.        Рассмотрим состав, размер и структуру трудовых ресурсов (табл. 8).

Таблица 4 - Состав, размер и структура трудовых ресурсов

Из таблицы 4 видно, что численность трудовых ресурсов меняется.   По сравнению с 2007 г. в 2010 г. численность увеличилась на 236 человек, это объясняется высокой текучестью кадров, т.е. большой численностью временных рабочих и заключением срочных трудовых договоров. Всего работающих на предприятии за 2010 год – 681 человек, из них руководителей и специалистов - 119 человек, имеющих высшее образование - 78 человек, средне-профессиональное - 38 человек.         За 2010 год принято 214 человек, уволено 165 человек. Текучесть кадров составляет 26,8%. Основную часть трудовых ресурсов на предприятии составляют рабочие (более 80%), 18% - специалисты. Небольшую долю занимают руководители и служащие (менее 1%).      В целом за 4 года общая численность трудовых ресурсов увеличилась на 236 человек. Увеличилась численность промышленного персонала на 223 человек, а непромышленного – на 13 человек.      Среди задач, решаемых кадровой службой особое место занимает подбор и расстановка кадров. За последнее время на ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» была введена практика приема специалистов на конкурсной основе, что позволяет принимать более квалифицированных и грамотных работников, как руководителей, так и рабочих профессий.

3. Рекомендации  по совершенствованию организационной  структуры управления ОАО «Оренбургский хлебокомбинат»

3.1  Разработка  предложений по улучшению организационной  структуры ОАО «Оренбургский  хлебокомбинат»

В современных условиях процесс реструктуризации организации  становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще  более злободневны и вызваны  не только необходимостью адаптации  к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия.

Сегодня речь должна идти, по сути, о необходимости полной трансформации организационно-экономической  системы предприятия, их адаптация  к условиям структурного кризиса  и динамично меняющегося рынка. Говорить о массовом и явно успешном применении таких проектов реструктуризации пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач, и по этой причине являются основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.