Организационная структура: виды и сравнительный анализ

Таблица 1. Сравнительные характеристики типов структур управления

1.2.1. Бюрократический тип структуры управления

Существуют следующие  виды бюрократических структур управления:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная (штабная);
• дивизиональная.

Линейная структура  управления одна из простейших организационных структур управления. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.⁵

Далее представлена схема  линейной структуры управления:

 

 

Рис. 1. «Линейная структура управления»

 

Преимуществами линейной структуры организации являются:

- единство распорядительства, четкость подчинения;

- согласованность действий исполнителей;

- простота управления;

- оперативность в принятии решения;

- четко выраженная ответственность;

- личная ответственность руководителя

Однако данная структура  имеет и свои недостатки:

- высокие требования к руководителю;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

- затруднительные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке

Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать о всех проблемах и поэтому не может управлять хорошо.⁶

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут  быть устранены функциональной структурой.

Основное отличие функциональной структуры состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся  в двойном подчинении. Так, рабочий  обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.⁷

Ниже представлена схема функциональной структуры управления:

 

Рис. 2. «Функциональная структура управления»

 

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

- стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

- исключение дублирования в выполнении управленческих функций;

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

- трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- появление тенденций чрезмерной централизации;

- длительная процедура принятия решения;

- относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

При линейно-функциональная структура управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив (штаб), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций,. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).⁸

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Далее представлена схема  линейно-функциональной структуры  управления:

 

    

Рис. 3. «Линейно-функциональная структура управления»

 

Линейно-функциональная структура  также имеет свои положительные  и отрицательные стороны.

Преимущества:

- снижение загрузки линейных руководителей

- повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;

- улучшение горизонтальной координации; 

- баланс функционального и линейного руководства. 

Недостатки:

- отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно - подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Основной фигурой дивизиональной структуры управления является менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживания региона, или работы с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним. ⁹

Ниже представлена схема дивизиональной структуры управления:

 

 

 

Рис. 4. «Дивизиональная структура управления»

 

Дивизиональная структура  управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

- подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия.

- быстрое реагирование на изменение ситуации;

- высокая координированность внутри подразделений;

- снижение конфликтных ситуаций.

Недостатки:

- высокая потребность в руководящих кадрах;

- дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата;

- руководитель подразделения  вынужден планировать процесс  производства от начала до  конца.

 

1.2.2. Органический тип  структуры управления

Разновидностями структур этого типа являются:

• матричные;
• проектные;
• бригадные.

В матричной структуре  совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и т.д.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.¹⁰

 Работа обеспечивается  путем создания целевых подразделений,  где объединяются ведущие специалисты  для совместной разработки программы.  Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

 Таким образом, матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Далее представлена схема матричной структуры управления:

 

 

Рис. 5. «Матричная структура управления»

Также рассмотрим достоинства  и недостатки матричной структуры  организации.

Преимущества:

- возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

- рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

- усиление контроля за отдельными задачами проекта;

-сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

- повышение личной  ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки матричных  структур:

- трудность установления  четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного  контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и  программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные  ситуации между руководителями  подразделений и проектов или  программ;

- возможность нарушения  правил и стандартов, принятых  в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

При этой структуре управляющий  производственным отделением обязан вести  подготовку производства, рационально  организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

Основой бригадной структуры  управления является организация работ  по рабочим группам (бригадам). Основными  принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих групп (бригад);

- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает  свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников  по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.