Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Мая 2015 в 10:27, курсовая работа
Успешность поступательного развития системы управления в современной России в значительной степени зависит от качества управления организациями.
Задачи, стоящие сегодня перед организациями, предприятиями, требуют формирования у ее руководителей новых компетенций, готовности к решению нестандартных ситуаций, осуществлению инновационной деятельности, активному использованию информационных ресурсов и технологий.
Вместе с тем, растущие требования к компетентности управленцев существенно превышают соответствующую компетентность действующих администраторов.
Большинство возникающих проблем и трудностей в управлении связаны именно с несформированностью профессиональной компетентности руководителей.
В последние годы основной из этих форм стал бизнес-тренинг.
Если считать бизнес-тренинг особой формы краткосрочного профессионального образования, то справедливым будет утверждение, что цель бизнес-тренинга - развитие компетенций участников тренинга до необходимого им уровня.
Этот подход позволяет облегчить работу и бизнес-тренера (давая ориентир при постановке учебных задач), и заказчика (помогая выявлять потребности в обучении), и клиента - участника тренинга (мотивируя его на полноценное участие в тренинге).
Однако здесь встает ряд острых вопросов:
Как определить профиль необходимой компетенции?
Как мерить уровень "тонких" составляющих компетенции?
Как наиболее эффективно развивать разные аспекты компетенции?
На основе своего личного и профессионального опыта, а также исходя опять же из здравого смысла, я вижу такие варианты ответов на эти вопросы:
Для того чтобы определить профиль компетентности, следует:
Четко определить цель.
Определить возможные способы ее достижения и, исходя из результатов анализа внешних и внутренних ресурсов, выбрать оптимальный.
Смоделировать деятельность по достижению данной цели данным способом - т.е. создать алгоритм данной деятельности.
Определить какие установки, знания, навыки, качества, опыт необходимы специалисту для реализации данного алгоритма - т.е. составить профиль необходимой компетентности. Для этого можно протестировать несколько специалистов, осуществляющих подобную деятельность; в некоторых случаях достаточно провести мысленный эксперимент.
Для того чтобы померить "тонкие" составляющие компетенции необходимо найти относительно несложные виды деятельности, результаты которой измеримы и коррелируют с тестируемым параметром компетенции (т.е. подобрать или создать систему тестов).
При некоторой настойчивости и креативном подходе можно померить даже такие "тонкие" качества как эмпатичность (подходит метод семантического дифференциала), энергичность и стрессоустойчивость (подходит метод задержки дыхания) и т.д. К тому же всегда можно воспользоваться методом экспертной оценки - главное точно сформулировать эксперту задание и выработать адекватную и удобную измерительную шкалу.
Даже при отсутствии профиля должностной компетенции, его можно составить с помощью самих участников тренинга. Взяв за 10 баллов идеальный для текущей или планируемой деятельности уровень развития каждого из параметров, участник получит идеальный профиль своей компетентности.
Оценив текущий уровень каждого параметра, он сможет создать текущий профиль своей компетентности.
Рисунок 3 - Три профиля компетентности
В конце тренинга участник совместно с тренером может проанализировать свои результаты и наметить свои следующие шаги, создав и подобрав методы для дальнейшей самостоятельной работы по его достижению. Кстати, эти результаты вкупе с программой самостоятельной тренировки и программой внедрения изученного на тренинге материала могут стать очень полезными для специалиста по управлению персоналом, в чьем ведении находится данный сотрудник.
С точки зрения профессора МГУ В.И.Маслова - автора первого в России учебника для ВУЗов по стратегическому управлению персоналом, "управление компетентностью сотрудников является главным направлением деятельности специалистов по управлению человеческими ресурсами" /25/.
Кроме того, анализ компетенций необходим для стратегического управления всей деятельностью организации, а также для эффективного управления корпоративной культурой.
Не ставя целью тщательный анализ этого вопроса, рассмотрим лишь некоторые возможности, которые дает компетент-подход для организации эффективного управления персоналом.
Вспомнив о цепочке "цель-деятельность-компетенция
Первый вывод:
Более масштабные цели, как правило, требуют для своего достижения более сложной деятельности. А более сложная деятельность требует более высокой компетентности специалиста. А приобретение более высокой компетентности требует времени, зачастую значительного. Ведь даже простой навык формируется в среднем за 21 день, а необходимых навыков может быть несколько.
К тому же развитие личностных качеств требует гораздо большего времени - иногда на это уходят годы!
Какие могут быть пути решения этой проблемы, не считая, конечно, постоянной смены кадров (что не всегда возможно и всегда высокозатратно)?
Внедрять в организации систему стратегического управления и систему стратегического управления персоналом.
И тогда, зная какие цели будут стоять перед сотрудником через несколько лет, и каким образом он будет их достигать, можно планировать долгосрочную программу его обучения и развития.
Рассматривать текущую деятельность сотрудника не только как практическую, но и как учебную.
Применив эту концепцию к бизнесу, можно сказать так: пусть мой сотрудник делает ошибки, если это ошибки учебные, а не по халатности. Ущерб от этих ошибок многократно покроется в будущем. Ведь когда сотрудник поднимет свою компетентность, то он начнет приносить прибыль, неизмеримо большую, чем он приносит сейчас (даже если сейчас он не делает никаких ошибок).
Второй вывод, который вытекает из компетент-подхода, связан с, так называемым, "управлением талантами". Вывод этот можно сформулировать так:
Если компетенция талантливого сотрудника превышает компетенцию его должности хотя бы по одному из параметров, то сотрудник чувствует себя не удовлетворенным, а его компетентность начинает снижаться.
Более того: для того, чтобы такой сотрудник чувствовал себя счастливым, необходимо, чтобы требования его должности превышали его текущую компетентность хотя бы по одному из параметров.
Естественно, есть ряд условий: превышение должно быть адекватным должности, текущим задачам организации и психотипу данного сотрудника; сотрудник должен знать об этом расхождении и работать с ним и т.д.
Но, несмотря на все сложности, этот вывод открывает целый спектр возможностей для мотивирования и удержания персонала. Наиболее яркий (даже парадоксальный) пример: вместо повышения размера выплат можно усложнить профессиональную деятельность сотрудника. Конечно, встает вопрос: как усложнить и насколько?
И вот тут как раз может помочь анализ профиля компетентности данного сотрудника.
Этот вывод перекликается с идей реализации человеческого потенциала. Идея заключается в том, что стратегические направления и цели определяются не только исходя из решений первых лиц организации, но и исходя из имеющихся нереализованных компетенций персонала (чему опять же может помочь анализ компетенций сотрудников). Если люди будут чувствовать, что организация не только обеспечивает их уровень жизни, но и позволяет им более полно реализоваться, то возникнет тот феномен, который в последнее время принято называть "вовлеченность персонала". А ведь вовлеченность персонала дает не только психологический, но и экономический эффект!
Уже неопровержимо доказано, что вследствие низкой вовлеченности сотрудников организации теряют огромные средства, не сравнимые по размеру с затратами на качественное управление персоналом.
Согласно исследованиям института Гэллапа даже в такой дисциплинированной стране, как Германия, только 15 % сотрудников предприятий заинтересованно относятся к своей работе и удовлетворены ею, что приносит огромный ущерб за счет низкой производительности труда, частой смены места работы сотрудников и, как ни удивительно, прогулов. Таким образом, внедряя компетентностный подход в области управления персоналом, можно не только улучшить психологический климат и удержать талантливых сотрудников, но и снизить финансовые издержки организации, повысив прибыль в несколько раз!
3.3 Предлагаемая модель оценки профессиональной компетентности руководителя образовательного учреждения
На основе использования указанных критериев, показателей и инструментария можно выделить следующие уровни профессиональной компетентности руководителя образовательного учреждения:
) Потребностно-мотивационный;
) Операционно-технический;
) Рефлексно-оценочный.
Подход Т.Г.Браже /34/. Считаю целесообразным для оценки компетентности руководителя образовательного учреждения ФГСУВУ использовать подход, предложенный Т.Г. Браже /34/. Разработанные критерии оценки профессиональной компетентности руководителя аналогичны критериям профессиональной компетентности педагога. Данный подход положен в основу диагностики профессиональной деятельности руководителя образовательного учреждения при аттестации на высшую категорию.
На основе проведенного анализа содержания и структуры понятия "профессиональная компетентность руководителя образовательного учреждения", различных подходов к оценке профессиональной компетентности руководителя, предлагаю модель оценки профессиональной компетентности руководителя образовательного учреждения, которая наиболее приемлема в системе повышения квалификации. В основу данной модели положен синтез подхода, предложенного И.В. Гришиной /24/, и показателей профессиональной компетентности, используемых для оценки уровня профессиональной компетенции руководителя образовательного учреждения при аттестации.
Профессиональная компетентность руководителя
Критерии - квалификация, ресурсная эффективность, социально-психологическая эффективность, технологическая эффективность.
Рассмотрим данные критерии более подробно:
) Квалификация.
Основные показатели - знание:
-стратегии развития образования в России и принципов образовательной политики;
<span class="Normal__Char" style=" font