Организационные структуры управления

Основные показатели финансово-хозяйственной  деятельности представлены в таблице 3.

 

 

 

 

 

 

Таблица 3 - Основные показатели эффективности хозяйственной деятельности предприятия

Показатели	2009	2010	Динамика
1	2	3	4
Выручка от реализации, млн.руб.	18805	20107	+6,9%
Прибыль от реализации, млн. руб.	1902	2822	+48,4%
Начисленная амортизация, млн. руб.	720,4	551,4	-23,5%
Накопленный оборот оборотного капитала, млн.руб.	16182,8	16732,8	+3,4%
Средняя величина оборотного капитала, млн. руб.	5543,4	6356,1	+14,7%
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	2,92	2,63	-0,29
Длительность оборота, дней	125	138,6	+13,6
Средний остаток денежных средств, млн.руб.	165	419	+254
Коэффициент оборачиваемости денежных средств	0,01	0,03	+0,02
Средний остаток материальных запасов, млн.руб.	7433	8048,5	+615,5
Коэффициент оборачиваемости материальных запасов	0,27	0,25	-0,02
Средняя величина расходов будущих периодов, млн. руб.	-1757,5	-1551	+206,5
Коэффициент обеспеченности расходов будущих  периодов	-0,063	-0,049	-0,014
Всего затрат на создание запасов, млн. руб.	5675,5	5497,5	-178
Коэффициент обеспеченности затрат на создание запасов	0,205	0,204	-0,01
Средняя величина НЗП, млн.руб.	1381	1297	-84
Коэффициент обеспеченности НЗП	0,050	0,041	-0,009
Средние запасы готовой продукции  и товаров, млн.руб.	2170,5	2190	+195
Коэффициент обеспеченности запасов  готовой продукции и товаров	0,078	0,069	-0,009
Средняя величина товаров отгруженных, млн. руб.	11375,5	14023	+2647,5
Коэффициент обеспеченности товаров  отгруженных	0,41	0,44	+0,03
Средняя дебиторская задолженность, млн.руб.	611,3	593,5	-53,5
Коэффициент обеспеченности дебиторской  задолженности	0,066	0,056	-0,01

 

Примечание – Источник: [данные предприятия]

2.2 Организационно-правовая форма предприятия, его структура и анализ организационной структуры

 

Предприятие «Екатерина»  представляет собой акционерное  общество, ведет свою деятельность на основании Гражданского кодекса  РБ, Общество является юридическим  лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет  собственное имущество, самостоятельный  баланс. Учредители фирмы: АО «Полимиз»; ИЧП «Сталкер»; ИЧП «Полымя».

Уставной капитал фирмы  поделен на доли: АО «Полимиз» - 20%; ИЧП «Сталкер» - 40%; ИЧП «Полымя» - 40%. Высшим органом управления АО «Екатерина» является Совет учредителей. К компетенции Совета учредителей относятся вопросы определения основных направлений социального и производственного развития планов и отчет об их выполнении.

Руководство деятельностью  предприятия ведет генеральный  директор, принимаемый по контракту  Советом учредителей. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет  право подписывать официальные  документы и распоряжаться имуществом предприятия, осуществляет прием и  увольнение работников.

Генеральный директор имеет  материальную и административную ответственность  за достоверность данных статистического  и бухгалтерского учетов. В соответствии с рыночной производственной ориентацией  фирмы генеральный директор назначает  коммерческого директора, который  должен организовывать маркетинговые  исследования, рекламу и сбыт продукции.

Бухгалтерия во главе с  главным бухгалтером осуществляет все расчеты с поставщиками сырья. Ведет учет по товарообороту, прибыли, издержкам, рассчитывает заработную плату, а главное составляет бухгалтерские  отчеты. Главный дизайнер ведет руководство разработкой новых видов мебели. Главный инженер заведует производством мебели.

Таким образом, организационную  структуру управления фирмой можно  представить следующим образом (см. рис.3, ПРИЛОЖЕНИЕ А). Т. е. на рассматриваемом предприятии используется линейная организационная структура управления предприятием.

Линейная организационная структура  основывается на принципе единства распределения  поручений, согласно которому право  отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Данная система используется в  организации с однородной продукцией и простыми технологиями. Для нее  характерны простые иерархические  коммуникации.

Такая структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых  органов в виде иерархической  лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет  одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Административно-Управленческий  персонал (АУП) - что бы  управлять организацией, необходимо определенным образом связать цели, людей и виды, выполняемой ими работ между собой. Эти функции выполняет АУП, где составляются должностные инструкции на всех членов организации, в которых оговариваются: права, ответственность обязанности каждого.

Цех №1 - производит все  необходимые завершающие стадии обработки разборной мебели: подготавливает комплекты мебели; упаковывает; маркирует  и т.д.

Цех №2 - здесь производится конечная стадия мягкой мебели и новой  продукции: сборка; обшивка и т.д.

Цех №3 - здесь обрабатывается сырье: распиловка лесоматериалов, изготовление ДВП, ДСП, разметка и разрез по шаблонам досок, ДВП, ДСП покрытие лаком и специальной пленкой полученные полуфабрикаты, а также их покраска, сушка и т.д.

Цех № 4 - это стекольно-зеркальный цех, где происходит вырезание различных  полок, зеркал для различных конструкций  мебели, а также формирование фурнитуры  для сборной мебели.

Гараж - который включает гараж для автотранспорта, мастерские, автомойку, электросварочный цех.

Электроцех - включает в себя небольшую автономную электростанцию, способную обеспечить производство электроэнергией на случай отключения от основного источника. Работа происходит с помощью дизельного топлива, а также содержит персонал по обслуживанию производства светом и электроэнергией.

Сауна - включает в себя  мини сауну для отдыха работников и душевое отделение для пользования  работниками после окончания  трудового дня.

Столовая - в первую очередь  обслуживает работников предприятия  и работает по режиму работы предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что основными недостатками данной организационной структуры являются:

1) На предприятии используется  линейная организационная структура  управления;

   2) Предприятие чрезмерно  централизованно. Все распоряжения  исходят от генерального директора,  инициатива нижестоящих менеджеров  не поощряется;

3) Наблюдается слабая связь между  подразделениями фирмы;

     4) Так как  генеральный директор обладает  высокой квалификацией, а предприятие  относительно малыми размерами,  на данном уровне объема производства  оно довольно успешно функционирует.  Но необходимо отметить такой  факт, по причине болезни генерального  директора, и отсутствия его  на рабочем месте в течение  трех недель, деятельность фирмы  резко ухудшилась. Т.к. менеджеры  не привыкли принимать самостоятельные  решения, не привыкли к совместной  деятельности;

       5) При  увеличении размеров фирмы, вызванных  увеличением штата работников, данная  структура начнет давать, так как генеральный директор будет уже не в силах лично вникать во все производственные вопросы предприятия;

6) Некоторые подразделения  фирмы перегружены и вынуждены  заниматься не свойственной  им  деятельностью (к примеру, у  коммерческого отдела в подчинении  столовая и сауна).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Пути совершенствования организационных структур управления

 

3.1 Предложения по улучшению организационной

структуры управления

Среди факторов, вызывающих необходимость проведения структурной перестройки предприятия, выделяются такие, как ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение наиболее передовых технологий, систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерных технологий [7, с. 104].

  Совершенствование управления  промышленным предприятием на  современном этапе неразрывно связано с созданием целостной системы управления, обеспечивающей органичное единство всех ее элементов: процессов и методов управления, функциональных подсистем, организационной структуры управления, кадрового состава.

Непременным и фундаментальным элементом организационной системы является ее структура. Структура социально-экономических систем, к которым относятся промышленные предприятия, — это совокупность элементов, составляющих эту систему, и их взаимосвязь друг с другом, проявляющаяся в производстве, обмене, распределении и потреблении. Одной из составных частей такой системы является аппарат управления, характеризующийся собственной оргструктурой.

  Совершенствование оргструктур на предприятии включает выбор рационального соотношения централизации и децентрализации управления, сочетания вертикального (линейного) и горизонтального (функционального) руководства с оптимальным распределением функций, прав и обязанностей между подразделениями и должностными лицами.

  В настоящее время отдельные  функции маркетинга выполняют дирекция, отдел сбыта и т. п., но для серьезных исследований рынка и реагирования на его потребности необходимо создание специальной службы.

  Целесообразно создание  отдела маркетинга, в котором объединены тесно взаимосвязанные маркетинг и сбыт, выделены соответствующие структурные подразделения, выполняющие функции: исследования рынка, рекламы, стимулирования сбыта, оценки поставщиков и поставляемого сырья и полуфабрикатов, участия в биржевых операциях и др. Экономическая служба на основе анализа хозяйственной деятельности предприятия и рекомендаций маркетинговой службы вырабатывает стратегию и тактику функционирования (направления вложения средств предприятия, направления внешних инноваций, внедрение ресурсосберегающих технологий), выявляет резервы производства, управляет движением денежных средств, разрабатывает внутренние нормативы. Экономическая служба совместно со службой маркетинга становится основным звеном в оргструктуре предприятия, обеспечивающим стратегическое планирование.

  В составе функционального  блока перспективного развития необходимо создать отдел стратегических исследований и развития, главной задачей которого является проведение последовательной политики стратегического развития предприятия. В производственном блоке (оперативно-технологического управления) усиливается роль планирования на уровне цехов, подразделений и взаимодействие с другими блоками, главным образом, коммерческим.

  Поскольку в рыночных условиях человеческий фактор в значительной мере определяет эффективность деятельности персонала, предусматривается выделение отдельного функционального блока по управлению персоналом, выполняющего помимо функций традиционных подразделений по труду и кадрам новые функции — по разработке социальных программ, планированию карьеры, разработке и внедрению новых форм и методов оплаты и стимулирования труда, повышение квалификации.

  Основные направления совершенствования действующих оргструктур предприятий:

1) создание автономных блоков управления, наиболее адаптируемых к изменяющимся экономическим условиям функционирования предприятий;

2) разработка технологий новых функций управления в названных выше блоках;

3) разработка прогрессивной системы  стимулирования работников;

4) создание  организационно-технических,   финансовых   и психологических  условий для реализации   намеченных  усовершенствований.

  В качестве одного из дальнейших направлений развития управленческой практики предлагается структуризация уровней управления предприятием, где можно выделить следующие основные уровни: стратегический, тактический, оперативный, исполнительский. Стратегические задачи, включающие постановку целей, разработку и утверждение стратегических, перспективных планов, определение основных критериев оценки эффективности и приоритетности долгосрочных программ, должны входить в компетенцию исполнительных директоров, руководителей крупных подразделений предприятия.   Решение тактических задач управления, в том числе по распределению ресурсов на реализацию конкретных целей и программ производственно-хозяйственной деятельности является основной сферой деятельности менеджеров.

  Оперативные вопросы, решаемые работниками аппарата управления, включают расчеты потребности в материально-технических ресурсах на выполнение конкретных производственных задач, осуществление постоянного контроля за потреблением этих ресурсов и ходом реализации производственной программы.

  Исполнительская функция реализуется конечными исполнителями производственных планов и практических задач — рабочими и служащими предприятия в соответствии с их специфическими обязанностями и квалификацией.