Организационные структуры управления

  Построение оргструктур с четкой структуризацией по указанным функциям обеспечит гибкое и оперативное реагирование предприятия на изменения внешней среды, исключит дублирование, повысит ответственность работников служб управления[9,с. 118].

Можно выделить два подхода  к совершенствованию организационных  структур. Первый подход - "от идеала":

1. разработка нормативной (идеальной) структуры;
2. сопоставление действующей структуры с нормативной и фиксация расхождений;
3. разработка мероприятий по приближению действующей структуры к идеалу.

Второй подход - "от проблем":

1. описание действующей структуры;
2. ее оценка, с выявлением недостатков (проблем);
3. разработка мероприятий по решению выявленных проблем.

Первый подход предполагает использование структуры, которую  должна иметь организация в соответствии с требованиями классической теории и передового опыта, то есть научно обоснованной. Такая идеальная структура, естественно, должна подбираться сообразно  отраслевому профилю компании, масштабам  и условиям осуществления хозяйственной  деятельности. Найти образец - сложная  задача, но еще труднее - использовать. Ведь существует необходимость дополнительно  учесть такие факторы деятельности рассматриваемой организации, как  многопрофильность, специализация или иная специфика бизнеса, технологическая специфика и уровень технической оснащенности.

К сказанному надлежит добавить, что с практической точки зрения необходима весьма детально описанная  идеальная структура, тогда как  универсальность типовой модели (именно такие можно найти в специальной литературе), напротив, предполагает отсечение частностей.

Из этого не следует, что  первый подход не применяется на практике. Напротив, такое случается нередко. Просто в качестве идеальной используется, как правило, структура предприятия-аналога, максимально сходного по условиям работы и при этом более эффективного и экономически устойчивого. Беда в том, что далеко не всегда легко подобрать аналог. А, кроме того, наиболее близкий объект на поверку оказывается, почему-то, злейшим конкурентом, который вовсе не жаждет делиться своим ценным опытом.

В силу всех этих причин в  практике распространен преимущественно  второй подход. (Его наименование - "от проблем" - не следует понимать буквально: в том смысле, что решение об изменении структуры должно базироваться на анализе переживаемых предприятием трудностей.) Этот подход предполагает на первом шаге описание действующей  организационной структуры. Необходимо создать описание фактического, а  не формального распределения функций  на предприятии.

Чтобы составить продуктивное и обеспечивающее серьезный анализ описание, полезно использовать, например: индивидуальные интервью на тему: "Как строится Ваш рабочий день"; исследования системы контроля (у большинства линейных руководителей есть набор параметров, с помощью которых оценивается в текущем режиме работа подотчетных подразделений; такие параметры часто дают очень четкое представление о вмененных подразделению функциях); классический метод "черного ящика" (для каждого подразделения формируется по возможности полный и подробный перечень входящих и исходящих документов); полезно бывает описать отдельные бизнес процессы предприятия.

Уточнив доступными методами фактическое распределение функций, можно переходить к критическому анализу организационной структуры. В отсутствие формальных критериев  и методов оценка организационной  структуры превращается в работу в высшей степени индивидуализированную  и неформализованную.

Оценка организационной структуры  различными средствами выступает базой  для разработки предложений по изменению  состава структурных подразделений  и должностных лиц, их подчиненности  и подведомственности, состава вмененных  им функций.

Что касается предприятия “Екатерина-мебель” , то я хотела бы предложить создать отдел маркетинга, который занимался бы маркетинговыми исследованиями, разработкой различных видов рекламы, стимулированием сбыта, оценкой поставщиков и поставляемого сырья и полуфабрикатов, участием в биржевых операциях.

Также можно предложить создание на предприятии отдела кадров. Таким образом, от многочисленной работы освободится директор и менеджеры предприятия.

Начальник отдела кадров руководит  работниками отдела, а также структурными подразделениями (службами, группами, бюро и пр.), входящими в состав отдела кадров.

 

Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в  соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися  внешними и внутренними условиями  его деятельности, формированию и  ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров. Принимает  участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия.

Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых  качеств; контролирует правильность использования  работников в подразделениях предприятия.

Обеспечивает прием, размещение и  расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении  профессией и специальностью, совместно  с руководителями подразделений  организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности.

Своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия. Учет личного состава. Выдачу справок о настоящей и  прошлой трудовой деятельности работников. Хранение и заполнение трудовых книжек. Ведение установленной документации по кадрам. Подготовку материалов для  представления персонала к поощрениям и награждениям.

Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также  документов необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и  их семьям и представление их в  орган социального обеспечения.

Организует: Табельный учет, составление  и выполнение графиков отпусков. Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.

Анализ причин текучести кадров. Разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести  кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение.

Обеспечивает составление установленной  отчетности по учету личного состава  и работе с кадрами. Усовершенствованная  структура представлена на рисунке 4 в Приложении Б.

 

 

3.2 Оценка эффективности организационной структуры АО «Екатерина -мебель»

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом  разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень  прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится целью  выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной  структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе  структур управления действующих организаций.

Степень совершенства организационной  структуры проявляется в быстродействии системы управления организацией и  в высоких конечных результатах  ее деятельности [20].

Показатели, используемые при оценках  эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие  три взаимосвязанные группы.

1. Показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации (объем производства, прибыль, себестоимость и т.п.) и затраты на управление.
2. Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда (текущие затраты на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других средств, используемых в управлении, и т.п.). При оценке эффективности процесса управления применяются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.
3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур (звенность структуры, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределение прав и ответственности и т.п.)

Отдельные параметры эффективности  организационной структуры можно  определить, используя следующие  коэффициенты.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К_Э = Р_П/З_У,                             (3.1)

где  Р_П – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; З_У – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

За 2008 год К_Э= 956,31/2390,24= 0,40

За 2009 год К_Э= 1009/2210,48 = 0,46

За 2010 год К_Э= 846/2350,08= 0,36

Расчет коэффициента эффективности  организационной структуры управления за три года показал, что  в последний  год происходит снижение. На это  снижение повлияло уменьшение прибыли. На данном предприятии все вопросы  решал генеральный директор, поэтому  происходила задержка принятия решений. Что показывает о необходимости  совершенствования организационной  структуры управления.

2. Коэффициент звенности:

К_ЗВ = П_ЗВФ/П_ЗВО,                     (3.2)

где П_ЗВФ – количество звеньев существующей организационной структуры; П_ЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

К_ЗВ = 3.5/3= 1,16

Можно сделать вывод о том, что  организационная структура АО относится к оптимальным структурам управления.

Технологически первый и второй процессы схожи между  собой, но лишь в той части, что  второй никогда не обходится без  первого.

Прежде, чем начать процесс  внедрения нового структурного подразделения, нужно убедится в том, что организация готова к нему.

Уровень готовности организации  был определен на основе оценки следующих  признаков:

1. Наличие потребность организации в  каких-либо функциях, выполнение которых имеющимися службами и подразделениями или неэффективно, или невозможно; так же может возникнуть необходимость в обособлении служб от структурных подразделений, в состав которых они входят по разным причинам (например, из-за невозможности дальнейшего развития службы в данном подразделении).
2. Осознание всеми сотрудниками предприятия необходимости и целесообразности включения нового подразделения.

3.  Готовность менеджеров  из структурного блока, в который  войдет будущий руководитель  подразделения, для его принятия  в свой коллектив (осознание  этой  необходимости и целесообразности, а также одобрение данной кандидатуры).

4. Наличие необходимых  кадров: наличие будущего руководителя, способного выполнять его функции,  обладающего необходимой компетенцией  для практического осуществления  функций будущего подразделения;  наличие необходимого минимального  числа компетентных сотрудников  будущего отдела.

После того, как по вышеперечисленным  пунктам будет получен утвердительный ответ, руководство фирмы должно принять решение о непосредственной подготовке предприятия для включения  нового структурного подразделения  и общей реорганизации фирмы.

Т.е. к приведению организации  к функциональной готовности, которая  включает в себя несколько этапов:

1. Этапы разработки и обоснования метода внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности:

1. Анализ инвестиционных возможностей, т.е. оценка суммы, которую может вложить предприятие в формирование нового структурного подразделения;
2. Расчет эффективности и целесообразности инвестиционных вложений, составление пакета программ будущей ОСУ данного предприятия и проведение необходимых исследований;
3. Составление отчета о целесообразности внедрения нового структурного подразделения для высшего руководства компании;
2. Этапы внедрения нового структурного подразделения происходит в           следующем порядке:
1. Выделение или создание рабочих мест для будущего руководителя и его подчиненных;
2. Разработка должностной инструкции для будущего руководителя нового подразделение (при необходимости можно воспользоваться том же анкетой);
3. При необходимости, обучение, необходимых для начала функционирования новой структуры, сотрудников предприятия;
4. Разработка руководителем нового подразделения должностных инструкций для своих подчиненных;

2.5. Закупка всех необходимых  материалов для функционирования  нового подразделения;

3. Этапы эксплуатации вновь образованного структурного подразделения: