Полномочия линейных руководителей
дают право решать все вопросы развития
вверенных им организаций и подразделений,
а также отдавать распоряжения, обязательные
для выполнения другими членами организации
(подразделений).
Полномочия штабного персонала
ограничиваются правом планировать, рекомендовать,
советовать или помогать, но не приказывать
другим членам организации выполнять
их распоряжения. Если тому или иному работнику
управленческого аппарата предоставляется
право принимать решения и совершать действия,
обычно выполняемые линейными менеджерами,
он получает так называемые функциональные
полномочия.
Сущность организационной
структуры управления. Организационная структура
управления представляет собой сложную
совокупность связей и отношений, соответствующих
им организационных форм производственного
и общественного процессов, складывающихся
по мере развития производительных сил
и производственных отношений. Организационная
структура управления обеспечивает условия
для получения необходимого эффекта при
полном использовании (загрузке) ее элементов
с учетом разнообразия социально-экономических
интересов. Иначе говоря, организационная
структура выражает: а) уровень технико-технологической
зрелости общества, развитость его производительных
сил; б) организационные отношения и формы
экономических связей участников общественного
производства; в) социальные цели и средства
достижения поставленных задач; г) политическую
надстройку, общественные и политические
движения.
Организационная структура
включает две составные части - структуру
и организацию. Под структурой понимается
форма упорядоченности элементов системы,
совокупность взаимосвязанных звеньев,
образующих систему. Организация элементов
системы внутри и вне ее зависит от реализуемых
целей и свойств самих элементов. Структура
отражает внутреннюю форму организации
системы, ее статику. Организация существует
в любой системе, но в каждой она выражена
определенной структурой. Это обстоятельство
доказывает более широкую значимость
организационных отношений по сравнению
с управленческими, ибо последние действуют
только в общественных системах и только
при побуждении людей к целесообразному
действию.
Различают бюрократический
и органический типы организационной
структуры управления. Краткая характеристика
указана в таблице1.[http://images.yandex.ru/yandsearch?source=psearch&text=%D0%A5%D0%B0%D1%80% ]
«Характеристики
типов структур управления »
Таблица 1.
Бюрократический
тип |
Органический тип |
Четко определенная иерархия |
Постоянные изменения лидеров
(групповых или индивидуальных) в зависимости
от решаемых проблем |
Система обязанностей и прав |
Система норм и ценностей, формируемая
в процессе обсуждений и согласований |
Разделение каждой задачи на
ряд процедур |
Процессный подход к решению
проблем |
Обезличенность во взаимоотношениях |
Возможность самовыражения,
саморазвития |
В зависимости от характера
связей между подразделениями организации
различают следующие виды организационных
структур: линейную, функциональную, линейно
- функциональную (штабную),матричную и
дивизиональную.
Линейная организационная
структура управления - это наиболее распространенный
тип иерархической (бюрократической) структуры.
Многоуровневая иерархическая
система управления, в которой вышестоящий
руководитель осуществляет единоличное
руководство подчиненными ему нижестоящими
руководителями, а нижестоящие руководители
подчиняются только одному лицу-своему
непосредственному вышестоящему руководителю.
По такому принципу формируется
иерархия служб, пронизывающая всю организацию
до самого низа.(рис.1) [http://images.yandex.ru/yandsearch?p=3&tex=3&pos=107&uinfo=ww-1349-wh-666-fw-1124-fh-460-pcontent%2Fuploads%2F2008%2F05%2Fupravlenie.jpg]
Преимущества линейной структуры управления:
четкая система взаимных связей
функций и подразделений;
четкая система единоначалия
- один руководитель сосредотачивает в
своих руках руководство всей совокупностью
процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных
подразделений на прямые указания вышестоящих.
согласованность действий исполнителей;
оперативность в принятии решений;
простота организационных форм и четкость взаимосвязей.
Рис.1. Схема линейной структуры
Функциональная организационная
структура управления. При функциональном делении
организации на части специализированные
работы группируются преимущественно
вокруг ресурсов. Функциональная специализация
экономит время, упрощает подготовку работника,
позволяет квалифицированно обслужить
любую другую часть организации в области
специализированной функции. К недостаткам
данной структуры можно отнести: функционализм,
который вырастает из сверхспециализации,
создающей непроницаемые организационные
перегородки между сгруппированными работами
и ослабляющей таким образом горизонтальные
связи. В результате происходит размывание
общей организационной цели и ее растаскивание
по функциональным "квартирам". Еще
один недостаток - "эффект бутылочного
горла". Суть его состоит в том, что развитие
преимущественно вертикальных связей
в рамках функционального подхода поднимает
решение проблем, возникающих на различных
уровнях организации, до ее главного руководителя.
В результате попытки руководителей сконцентрироваться
на решении стратегических задач тонут
в текучке. [3,c.245]
Функциональная организационная
структура реализует тесную связь административного
управления с осуществлением функционального
управления.(рис.2)[http://images.yandex.ru/yandsearch?p=1&text=.%20Схема%20функциональной%20структуры&fp=1&pos=36&uinfo=ww-1349-wh-666-fw-1124-f1&rpt=simage&img_url=http%3A%2F]
К преимуществам такой структуры
можно отнести:
- сокращение звеньев согласования;
- уменьшение дублирования работ ;
- укрепление вертикальных связей
и усиление контроля за деятельностью
нижестоящих уровней ;
- высокая компетентность специалистов,
отвечающих за выполнение конкретных
функций .
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
Рис.2. Схема функциональной структуры
Линейно-функциональная (штабная)
структура представляет собой комбинацию линейной
структуры с системой выделения определённых
функций. При линейных руководителях создаются
специальные подразделения (штабы), которые
помогают линейному менеджеру в выполнении
отдельных функций управления.
Эти штабы могут:
- ограничиваться центральными уровнями
управления;
- находиться в нескольких уровнях управления;
- образовывать штабную иерархию на всех
уровнях управления.
Штабы на нескольких уровнях иерархии
должны давать консультации и участвовать
в подготовке решений, но они не обладают
правами принятия решений и руководства
нижестоящими подразделениями или исполнителями.
Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая
структура, тем острее стоит вопрос координации
деятельности функциональных служб или
создания крупных специализированных
подразделений с высококвалифицированными
специалистами.(рис.3)[http://images.yandex.ru/yands460pd1&rpt=simage&img_url=http%3A%2F%2Fxreferat.ru%2Fimage%2F60%2F1307591.jpg]
Преимуществами линейно-функциональной
структуры можно назвать:
- Возможность получить высокую степень
профессиональной специализации сотрудников ;
- Точно определить места и необходимые
ресурсы (особенно кадров) ;
- Способствует стандартизации, формализации
и программированию процесса .
Рис.3.Схема линейно-функциональной структуры
Матричная структура: отличительной чертой матричного
подхода является наличие у работника
одновременно двух начальников, обладающих
равными правами. Эта система двойного
подчинения базируется на комбинации
двух начал - функционального и продуктового.
Каждая матрица отношений включает в себя
три типа ролей в организации: - главный
руководитель, поддерживающий баланс
в системе двойного подчинения :
-руководители функциональных
и продуктовых подразделений, "делящие"
подчиненного в ячейке матрицы
между собой ;
-руководители ячеек матрицы,
равно отчитывающиеся и перед функциональным,
и перед продуктовым руководителем.
Технология перехода
к использованию матричного подхода состоит
из трех стадий. На первой стадии создаются
временные целевые группы по проекту,
продукту или территории. Эти группы формируются
из представителей различных частей организации.
Формально эти представители остаются
в подразделениях , их делегировавших,
но они уже должны подчиняться также руководителю
целевой группы. На второй стадии такие
группы получают статус постоянных подразделений
в организации. Но их участники по-прежнему
еще представляют интересы направивших
их служб. На третьей стадии в этой постоянной
группе назначается формальный руководитель,
ответственный за интеграцию всех
работ в группе от начала до конца. Он уже
вступает в деловые отношения с руководителями
функциональной и продуктовой частей.(рис.4)[http://images.yandex.ru/yandsearch666-fw-1124-fh-41&rpt=simage&img_url=http%3A%2F%2Fwww.aup.ru%2Fbooks%2F2Fimg%2F03-3_09.gif]
Рис.4.Схема матричной структуры
Дивизиональная структура: происходит группирование
работ вокруг результата - продукта, потребителя,
рынка. В этом случае в производственном
звене выделяются автономные части, связанные
технологически с разными продуктами,
и на эти участки назначаются руководители,
наделяемые полной ответственностью за
производство того или иного продукта
и получение прибыли. Участкам придается
необходимое для обеспечения поставленных
задач функциональное обслуживание. У
высшего руководства остается небольшое
количество централизованных функций,
носящих стратегический характер и обслуживающих
принятие решений на высшем уровне. При
рассматриваемом подходе удается исключать
текучку из работы руководства путем отделения
оперативного уровня управления, концентрирующегося
на производстве конкретного продукта,
от стратегического. Повышение ответственности
"продуктового" руководителя способствует
развитию децентрализации, инициативы
и автономии. Появление большего числа
управленцев с общими обязанностями переводит
"эффект бутылочного горла" с верхнего
уровня управленческой иерархии вниз
и ослабляет его негативное действие.
К недостаткам данного типа структуры
можно отнести "продуктивизм"-противопоставление
целей продукта общим организационным
целям(рис.5)[http://images.yandex.ru/yandsearchp=1B&fp=1&pos=49&uinfo=wwh1rpt=simage&img_url=http%3A%2F%2Fwww.aup.ru%2Fbooks%2Fm26%2F4.files2Fimage)6.gif]
Рис.5.Схема
дивизиональной структуры
Вывод: рассмотренные структуры
имеют свои положительные и отрицательные
стороны, которые необходимо изначально
учитывать при выборе, исходя из целей,
задач и условий, стоящих перед организацией.
1.2 Принципы формирования
организационной структуры в
современном менеджменте
К структуре управления предъявляется
множество требований, отражающих ее ключевое
для менеджмента значение. Они учитываются
в принципах формирования ОСУ. Главные
из этих принципов могут быть сформулированы
следующим образом.
1. Оптимальность – сокращение
числа ступеней и уровней управления
при установлении рациональных связей
между ступенями, уровнями и звеньями
управления.
2. Адаптивность – приспособляемость
структуры к изменениям внешней
среды.
3. Оперативность – быстрота
реакции на принятие управленческих
решений, а также быстрое и чёткое их доведение
до управляемой системы.
4. Надёжность – достоверность
передачи всей информации от
управляющей системы к управляемой
и обратно.
5. Экономичность – минимизация
затрат на содержание аппарата
управления, при условии обязательного
выполнения поставленных задач.
Реализация этих принципов означает
необходимость учета при формировании
(или перестройке) структуры управления
множества различных факторов воздействия
на ОСУ.
Важный фактор построения управленческих
структур - это уровень развития на предприятии.
Схема организационной структуры управления
отражает статическое положение подразделений
и должностей и характер связи между ними.[7,c.96]
В управлении организацией различают
связи:
линейные (административное
подчинение);
функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
межфункциональные, или кооперационные
(между подразделениями одного и того
же уровня).
Вывод:
руководители уделяют большое внимание
принципам и методам построения структур
управления, а так же требованиям к организационным
структурам. Таким как оптимальность,
оперативность, надежность, экономичность,
гибкость и устойчивость структуры управления.
Придерживаясь этих требований и принципов,
организация сможет достичь цели и выполнить
поставленные задачи с высокой эффективностью,
то есть активно взаимодействовать с внешней
средой, продуктивно и целесообразно распределять
и направлять усилия своих сотрудников,
таким образом, удовлетворяя потребности
клиентов.
1.3 Факторы влияющие
на формирование организационной
структуры инновационного предприятия