Организация, ее виды и структура

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций  существующей иерархии подчинения, а  с позиций достижения целей, предусмотренной  программой. Основное внимание при  этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

 

По вертикали          По горизонтали

 

Рис.5. Схема матричной структуры  управления

Как видно из рис.5, в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

- возможность  быстро реагировать и адаптироваться  к изменяющимся внутренним и  внешним условиям организации;

- повышение  творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

- рациональное  использование кадров за счет  специализации различных видов  трудовой деятельности;

- увеличение  мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления.

Недостатки:

- сложная структура  соподчинения, в результате чего  возникают проблемы, связанные с  установлением приоритетов заданий  и распределением времени на  их выполнение;

- присутствие  «духа» нездорового соперничества между руководителями программ

- необходимость  постоянного контроля за «соотношением»  сил между задачами управления  по целям

- трудность  в приобретении навыков, необходимых  для работы по новой программе.

Создание матричной  организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Организационные структуры  управления отличаются большим разнообразием  форм, в основе которых лежат отличительные  признаки, в частности размеры  производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

 

1.2 Формы организаций  по взаимодействию с внешней  средой 

Переход к рынку  привел к образованию ряда новых организаций. Наиболее распространенной организационной формой, являются арендные. С их появлением централизованное управление приобрело ограниченный характер. В связи с этим организационная структура таких формирований строится с учетом полного хозрасчета и самоуправления.

Мировая практика показала, что в рыночной экономике наиболее жизнеспособны организации, работающие на основе широкого привлечения заемного капитала. В связи с этим появились  такие формы организаций, как общества с ограниченной ответственностью. Они создаются юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала отечественных и иностранных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность, управление организацией и распределение прибыли. Создание совместных предприятий направлено на привлечение в экономику современных видов оборудования и технологий; материальных и финансовых ресурсов, а также управленческого опыта; на насыщение рынка качественными товарами; решение проблем конкурентноспособности продукции.

Акционерное общество – организационная форма объединения средств организаций и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности. АО имеет уставный фонд, разделенный на определенное число акций, равное номинальной их себестоимости, несет имущественную ответственность по обязательствам только своим имуществом. Общая номинальная стоимость акций составляет уставный фонд.

Холдинговые компании – держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. В данном случае преобладает функция контроля, поскольку, контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.

Существуют и другие формы организаций, отличающиеся содержанием  и пропорциями функций, структурой и степенью централизации управления. Поэтому, организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постепенно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменениями внешней среды.

Среда, определяя положение хозяйствующих субъектов в экономике и обществе в целом, существенно влияет на выбор той или иной организационной формы предприятия. К факторам воздействия окружающей среды относятся следующие: нестабильность экономической ситуации в стране; неразвитость рыночного хозяйства в целом; многоукладность экономики, в основе которой лежат процессы приватизации.

О распределении зарегистрированных хозяйствующих субъектов по форме  собственности свидетельствуют  следующие данные: государственная  и муниципальная собственность  составляет по 11,9 %, частная собственность 62,7 %, собственность общественных организаций 4,5%, прочая 9,0%.  Из организаций частной формы собственности 74,7 % учреждены отдельными гражданами. Доля предприятий, учрежденных отдельными гражданами, в торговле и общественном питании составляет 90 %, в сфере операций с недвижимым имуществом - 83,9 %, в строительстве - 82,5 %, в промышленности - 82,4 %; нарастающее влияние возникающих элементов создаваемых рыночных отношений.

В сложившихся условиях российские предприятия вынуждены предпринимать  адекватные меры в сфере экономических отношений, учитывая при этом организационно-технологические особенности отрасли. Например, существует определенная проблема при формировании эффективной централизации управления машиностроительного предприятия вследствие наличия противоречий технологических и экономических факторов, присущих данной отрасли.

Развитие современного производства вызывает объективную необходимость  высокого уровня централизации, вместе с тем, рыночные интересы частных  собственников стремятся ограничить пределы централизации производства. К внутренним причинам, затрудняющим процесс управления можно отнести, прежде всего:

 ·• недостаток  опыта, а соответственно и навыков  управления российского менеджмента  в условиях реально действующих  рыночных отношений,¹ в значительной массе своей непонимание менеджментом ситуации, при которой правильная реакция предприятия на изменения среды - это лишь залог выживания, в то время как умение их предвидеть (прогнозировать) – это уже возможность перспективной работы и стабильного развития;

·• отсутствие у многих отечественных менеджеров навыков  системного анализа и многовариантной  разработки путей развития архитектоники  организационной структуры и  ее коррелирование со стратегией предприятия;                  

·• недостаточность конкретно-методических разработок, посвященных

проблеме экспресс-анализа эффективности структурного оформления управляющей системы и прогнозных оценок целесообразности ее реструктуризации.

Основной задачей высшего  руководства современного предприятия, считает И. Ансофф, является решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Обоснованным подходом к решению данных проблем является формулирование тесных зависимостей между характером внешних взаимосвязей и поведением предприятия, с одной стороны, и его внутренней организацией – с другой. Залог успеха предприятия – разработка такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура предприятия оптимально соответствуют внешним условиям. При этом предприятие должно предложить потребителям товары и услуги, удовлетворяющие их потребности лучше, чем продукция конкурентов.

Сложность проблемы усугубляется тем, что запросы покупателей  постоянно изменяются, а соперничающие  фирмы разрабатывают новые изделия и технологии, которые придают их предложениям дополнительную ценность. Таким образом, успех в условиях рынка - явление переходящее, если предприятие не предпринимает постоянных усилий по адаптированию своих действий и внутренней структуры внешним изменениям.

Анализ функционирования предприятий в условиях рынка  показал, что внешние изменения бывают двух видов: непрерывные и прерывистые. Непрерывные изменения среды происходят медленно и вполне предсказуемы (такая ситуация во многом соответствует условиям плановой экономики). При внешних изменениях такого рода у предприятия есть время для адаптации к новым проблемам и реализации новых возможностей. Но в условиях рынка, тем более реалиях российского рынка, изменения все чаще носят прерывистый характер, наступают внезапно и сопровождаются непредсказуемыми эффектами. Такие изменения трудно учитывать в планах, приспособиться к ним весьма непросто.

Результаты анализа  научных данных и практических мероприятий  по управлению предприятиями в рыночных условиях позволили сформулировать концепцию, отражающую мнение, сложившееся у теоретиков и практиков о том, что в современном мире приспособляемость компании стала более важным организационным фактором, чем навыки прогнозирования. Очень часто внезапные внешние изменения «потрясают основы» рынков. В научной литературе для характеристики таких явлений обычно используются термины «стратегические окна» или «смена парадигм».

Когда на рынке происходят резкие изменения, предприятия, занимающие на нем лидирующие позиции, обычно оказываются плохо подготовленными к адекватной реакции и их более «подвижные» соперники получают возможность проникнуть в открытое «окно» и занять место основных производителей. В этих условиях главная задача действующих лидеров состоит в том, чтобы «захлопнуть форточку» прежде, чем конкуренты закрепятся на рынке, а цель новичков - воспользоваться появившимся шансом.

К основным причинам «открытия» стратегических окон относятся следующие:

           ·• новые технологии – появление новых технологий нередко вызывает быстрое обесценивание товаров, выпускаемых лидерами рынка на устаревшей технической базе;

             ·• новые сегменты – новые сегменты рынка предлагают окна для «проницательных» компаний в тех случаях, когда основные конкуренты недооценивают их перспективность;

              ·• новые каналы распределения – по мере развития рынка стратегические окна открываются и при появлении новых каналов распределения товаров;

            ·• переориентация рынка – нередко с развитием рынка изменяется природа спроса, который развивается от покупки товаров к приобретению сервисных систем;

             ·• новое законодательство – новые законы, правила, решения о приватизации и международные соглашения представляют собой стратегические окна;

           ·• внешние потрясения – внезапные, непредсказуемые изменения цен на товары, курсов валют, банковских процентных ставок или политические катаклизмы могут вызвать впечатляющие перемены положения фирм на рынке.

«Открытие стратегических окон» создают проблемы управления структурами предприятия, которые проявляются в запаздывании реакции на внешние изменения. К внешней среде предприятия были отнесены мега-, макро - и мезоуровень экономической среды. К внутренней среде микро и наноуровень. Такое структурирование внешней и внутренней среды позволяет эффективно сочетать процессный и объектный подходы изучения организационных изменений в производственных системах.

Изменения структуры  и структурных связей человека  совершаются не только скачкообразно, но и непрерывно, в процессе взаимодействия  системы-индивид с внешней средой  и в процессе взаимодействия  подсистем внутри единой системы. Это значит, что структура - не только устойчивая упорядоченность связей компонентов целостной системы, но и процесс. Без такого понимания структуры невозможно понять процессы самоорганизации и нелинейности. Жизнь человека, его бытие обязательно реализуется через внешнее. Она есть единство сущности и существования. Система социальных отношений и межличностных связей "выводит" человека в социальный и природный мир. Реальность человека специфична в том смысле, что в нем как бы в единое целое "сплавлены" и субъект и объект. Обязательно следует учесть также и уникальную неповторимость сферы событий, условий, в которых человек живет и творит. Приспосабливаясь к ним, а также приспосабливая их к своей личности, человек изменяет самого себя, преобразует существенные признаки.