Организация малого предпринимательства

Персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

Организация управления: организационная структура, система управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства: фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций [7,c.109].

Маркетинг: товары, реализуемые фирмой, доля на рынке, возможность собирать необходимую информацию о рынках, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, нововведения, имидж, репутация и качество товаров, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование [29,c.84].

Финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам) [17,c.301]. Собственные и заемные средства и их соотношение: эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирование бюджета, планирование прибыли.

Сильные и слабые стороны фирмы ООО «Алтай – Аристон»:

Сильные стороны:

- Дилерская сеть в различных  районах края;

- Наличие квалифицированного  сбытового персонала;

- Наличие хорошей производственной  базы;

- Широкая номенклатура  продукции;

- Высокое качество представляемой  на рынок продукции;

- Эксклюзивное представительство  крупного столичного поставщика;

- Умеренная цена.

Слабые стороны:

- Недостаточная степень  «регуляризации» управления при росте объемов и сложности задач;

- Отсутствие налаженных  механизмов поиска и управления  персоналом;

- Недостаток сбытовых  сотрудников требуемой квалификации;

- Отсутствие интегрированной  корпоративной информационной системы;

- Трудности подтверждения  и обоснования качественных характеристик  продукции;

- Отсутствие целенаправленной  стратегии;

- Не использование нестандартных  финансовых инструментов;

- Слабая ответственность  и мотивация менеджеров направлений  за результаты.

 

2.3. Экономическая оценка факторов внешней среды

 

Внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений, в то время как внешние факторы являются факторами среды, находящиеся вне предприятия, которые оказывают серьезное влияние на его успех. К ним следует отнести крупных конкурентов, источники получения техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование и другие изменения. Хотя внешние факторы находятся вне контроля руководства, но в тоже время руководство ООО «Алтай – Аристон» стремится сделать так, чтобы их предприятие реагировало на изменения в конкретной внешней среде, так как предприятие намеревается достичь поставленных целей [21,c.455].

       Степень влияния факторов внешнего воздействия на предприятие в значительной мере определяется типом внешнего окружения, видом реализуемой продукции, принятыми управленческими решениями [26,c.45].

Менеджеры ООО «Алтай – Аристон» учитывают действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей[18,c.69]. Менеджер выявляет существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирает методы и способы реагирования на внешнее воздействие. Организация вынуждена приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:

- Взаимосвязь факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других.

- Сложность внешней среды  – число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;

- Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения.

- Неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределенней внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения [16,c.357].

Среда прямого воздействия включает факторы, которые влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах [6,c.581].

Итак, рассмотрим существующие на данном этапе положительные и отрицательные моменты внешнего окружения ООО «Алтай – Аристон».

Неблагоприятные изменения в торговой политике иностранных государств:

- Устойчивые связи с большим числом клиентов/ Сильная сторона;

- Ориентация в основном на зарубежных поставщиков / Слабая сторона;

- Недиверсифицированная деятельность/ Слабая сторона;

Увеличение таможенных пошлин:

- Ориентация в основном на зарубежных поставщиков/ Слабая сторона;

Возможный спад в российской промышленности и замедление роста рынка:

- Не использование нестандартных финансовых инструментов/ Слабая сторона;

- Отсутствие интегрированной корпоративной информационной системы/ Слабая сторона.

Неблагоприятные изменения в обменных курсах валют:

- Достаточный оборотный капитал из – за льготных условий основного поставщика/ Сильная сторона;

- Не использование нестандартных финансовых инструментов/ Слабая сторона;

Рост количества «суррогатов» продукции:

- Широкая номенклатура продукции/ Сильная сторона;

- Высокое качество представляемой на рынок продукции/ Сильная сторона;

- Умеренная цена/ Сильная сторона;

- Трудности подтверждения и обоснования качественных характеристик продукции/ Слабая сторона;

Рыночное окружение:

- Хорошая постановка и компьютеризация бухгалтерского учета/ Сильная сторона;

- Не использование нестандартных финансовых инструментов/ Слабая сторона;

- Отсутствие интегрированной корпоративной информационной системы/ Слабая сторона;

Возможность проникновения на рынок западных компаний в случае изменения их ценовой политики:

- Дилерская сеть в различных регионах/ Сильная сторона;

- Высокое качество представляемой на рынок продукции/ Сильная сторона;

- Наличие квалифицированного сбытового персонала/ Сильная сторона;

- Наличие хорошей производственной базы (производственные и офисные площади)/ Сильная сторона;

- Устойчивые связи с большим числом клиентов/ Сильная сторона;

- Известность торговой  марки/ Сильная сторона;

- Отсутствие целенаправленной стратегии/ Слабая сторона;

- Недостаточная степень "регуляризации" управления при росте объемов и сложности задач/ Слабая сторона;

- Не использование нестандартных финансовых инструментов/ Слабая сторона;

- Отсутствие налаженных механизмов поиска и управления персоналом/ Слабая сторона;

- Недостаток сбытовых сотрудников требуемой квалификации/ Слабая сторона;

- Отсутствие интегрированной корпоративной информационной системы/ Слабая сторона;

Сопоставляемые факторы внутренней среды:

- Дилерская сеть в различных регионах/ Сильная сторона;

- Наличие квалифицированного сбытового персонала/ Сильная сторона;

- Наличие хорошей производственной базы/ Сильная сторона;

- Эксклюзивное представительство завода-поставщика/ Сильная сторона;

- Шестилетний опыт работы на рынке/ Сильная сторона;

- Недостаточная степень "регуляризации" управления при росте объемов и сложности задач/ Слабая сторона;

- Не использование нестандартных финансовых инструментов/ Слабая сторона;

- Слабая ответственность и мотивация менеджеров направлений за результаты/Слабая сторона;

- Отсутствие налаженных механизмов поиска и управления персоналом/ Слабая сторона;

- Недостаток сбытовых сотрудников требуемой квалификации/ Слабая сторона;

- Отсутствие интегрированной корпоративной информационной системы/ Слабая сторона.

Таким образом, торговая фирма ООО «Алтай – Аристон» имеет ряд преимуществ перед конкурентами на рынке, но и отмеченные негативные стороны дают менеджменту предприятия пищу для размышления и показывают направления для дальнейшего развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Финансовый кризис и  малые предприятия: проблемы и  решения

3.1. Особенности текущего момента

 

Малый бизнес до недавнего времени был одной из самых динамичных составляющих российской экономики. В 2005 - 2007 гг. среднегодовые темпы роста объемов оборота и инвестиций в основной капитал на малых предприятиях в целом по России составляли 15 - 20%. Это можем наблюдать на примере ООО «Алтай – Аристон» - типичном представителе малого предпринимательства во второй главе данного исследования. По предварительным итогам 2008 г. - уже 5 - 7%, а в 2009 г. показатели развития малого бизнеса уйдут в минус. В большей степени от кризиса страдают промышленные и строительные компании, а также малые предприятия, оказывающие бизнес - услуги. При углублении кризиса более половины из них (то есть 10% от общего числа малых предприятий в России) будут вынуждены заморозить свою деятельность и уйти с рынка. Малые предприятия в сфере торговли, общественного питания и производства товаров потребления (на них в общей сложности приходится порядка 40% всех малых предприятий) только начали ощущать кризисные явления, но уже готовятся к большему спаду - не менее чем на 20 - 25% по итогам 2009 г. Шанс выжить, а возможно, и улучшить свое положение имеют малые предприятия, производящие недорогую продукцию и предлагающие услуги населению. Уже сейчас они активно наращивают долю дешевого продукта для замещения дорожающих импортных товаров. Всем остальным за жизнь придется бороться, не брезгуя никакими средствами.

Государство в борьбе за выживание не помощник. Скорее наоборот. Малые предприятия вынуждены преодолевать возросшее административное давление со стороны проверяющих и контролирующих органов. В частности, в конце 2008 - начале 2009 г., по данным опроса НИСИПП  АНО «Национальный институт системных исследований проблем предпринимательства», более чем в 2 раза увеличился прессинг налоговых органов, стремящихся выполнить свой план и взять все до последней копейки с тех, с кого легче всего «стрясти» [28,c.286]. Например: Предприниматели - матери-одиночки с малолетними детьми, доход, которых не позволяет получать даже мизерное пособие, но вынужденные выплачивать необходимое государству. Сыт ли при этом ребенок - уже проблема матери.

Теневые издержки бизнеса на преодоление административных барьеров, по экспертным оценкам, и так уже составляют порядка 6-7% от выручки предприятия, а в условиях ужесточения административного прессинга они будут только увеличиваться. Возможная помощь от государства в объеме 30-50 млрд руб. вряд ли сможет снизить негативное влияние кризиса. Просто потому, что не дойдет до получателей. Так, в 2008 г. при выделении 9 млрд. руб. лишь около 6000 малых предприятий из 1 млн (то есть 0,6%) смогли получить какую-то поддержку. Вряд ли в условиях кризиса механизм помощи малому бизнесу будет более эффективным. Заставить банки кредитовать малые предприятия тоже вряд ли получится [4,c.35].

Спасаясь от административного давления и кризиса, предприятия уходят в тень. Доля теневой активности малых предприятий до кризиса составляла порядка 30 – 40% от оборота фирмы. Ожидается, что из-за кризиса в этом году цифра может увеличиться до 60%. Малый бизнес и так ожидает резкий спад, а из-за столь массированного ухода в тень официальная статистика может и вовсе показать коллапс этого сектора экономики [30,c.562].

Вновь входит в практику давно забытая «бартеризация». В условиях отсутствия оборотных средств и живых денег малые предприятия переходят на взаимные расчеты путем обмена товарами и услугами. В регионах уже начинают создаваться так называемые антикризисные расчетно-товарные центры, действующие по сетевому принципу и специализирующиеся на обмене товаров и неплатежей. Конечно, вряд ли доля бартера в товарообороте малых предприятий достигнет уровня, зафиксированного во время кризиса 1998 г., но очевидно, что она резко увеличится. Наблюдается тенденция увеличения количества фирм-однодневок, специально создаваемых для манипуляции активами и сокрытия доходов. Собственники малого предприятия могут регистрировать новую организацию и переводить туда все ценные активы прежней организации, оставляя за последней все долги и обязательства. Кредиторы же предприятия в данной ситуации останутся ни с чем. Таким образом, всеобщее «затемнение» ведет, может быть, к самому опасному – полной потере доверия предпринимателей друг к другу [20,c.466].