- Проблемы,
связанные с производственным
процессом предприятия. К данному блоку
относится устаревание производственного
оборудования (несмотря на введение современных
производственные линий в дивизионе «Легкий
коммерческий и легковой транспорт»).
Большая часть производственных линий,
является наследством советского периода
управления предприятием. Современное
руководство компании в ряде случаев не
инвестирует средства в обновление производства
вообще, а в ряде случаев инвестиции носят
«точечный» характер. Хотя современных
условиях жесткой рыночной конкуренции,
инвестиции в обновление производства
должны носить комплексный характер. Только
в этом случае возможно снижение производственных
издержек конечной продукции, и как следствие
повышение ее конкурентоспособности.
- Следующий
блок проблем, является логическим продолжением
вышеуказанных – снижение
конкурентоспособности продукции Группы
ГАЗ. Как было сказано выше, современная
сложная рыночная среда предъявляет жесткие
требования, характеризующиеся высоким
качеством и низкой стоимостью продукции,
даже в сегменте Light Commercial Vehicle у ГАЗовских
«Соболя» и «Газеля» существует более
десятка конкурентных авто, производимых
в России! К ним относятся пикапы ВИС
моделей 2345, 2346 и 2347; пикап-внедорожник LADA 2329
производства фирмы Моторика; полноприводные малотоннажные
грузовики, фургоны и микроавтобусы УАЗ
моделей 2206, 3303, 33036, 2741, 3909, 39094, 3962, 39625; пикапы-внедорожники УАЗ Cargo и УАЗ Pickup; семейства коммерческих
автомобилей ГАЗ «Соболь-Бизнес» и «ГАЗель-Бизнес»; Fiat
Ducato производства
холдинга SOLLERS; малотоннажные грузовики Hyundai Porter
и ТагАЗ
Мастер Т-100,
а также автобус малого класса Hyundai County;
малотоннажный грузовик Isuzu
NLR85A сборки
СП «Северстальавто-Исудзу» (Елабуга); Volkswagen Caddy, Volkswagen Transporter T5, Volkswagen
Multivan, Volkswagen Caravelle сборки «Фольксваген
Рус» (Калуга). Разумеется в данный
список не включены LCV импортного производства,
которые так же ужесточают конкуренцию
на рынке.Выше приведены примеры конкурирующих
производителей в сегменте LCV, хотя аналогичные
примеры можно привести по каждому из
дивизионов деятельности Группы ГАЗ.
- Проблемы
кадрового состава заключается в недостатке
грамотных специалистов на среднем производственном
уровне, а так же в низшем и среднем менеджменте
компании. Горьковский автомобильный
завод, как и многие другие промышленные
предприятия, сталкивается с проблемой
поиска кадров, причем практически 100%
общего объема открытых вакансий приходится
на рабочий персонал. Если еще недавно
на заводе проходили сокращения (более
15 тыс. чел. за 2000 г.)14, то в настоящее
время они практически прекращены, а кадровая
служба активно занимается подбором специалистов.
Открытый
набор регулярно проводится по таким
специальностям, как токарь-расточник,
фрезеровщик, шлифовщик, слесарь-ремонтник,
слесарь-инструментальщик, стропальщик,
водитель, плавильщик, формировщик, модельщик
и пр. ГАЗ активно сотрудничает с вузами
и профессионально-техническими училищами,
готовящими специалистов для автомобильной
отрасли. Кроме того, в последнее время
завод начал сотрудничать с местным Центром
занятости по организации и проведению
ярмарок вакансий рабочих мест. На заводе
работает свой учебный центр, основная
задача которого – организация обучения
молодых сотрудников узким специальностям,
необходимым на производстве:
- руководитель
и специалист по охране труда;
- ответственный
за безопасное производство работ кранами:
- ответственный
за содержание кранов в исправном состоянии;
- ответственный
за организацию эксплуатации лифтов;
- руководитель
технического бюро и технолог на право
разработки технологических процессов
по перемещению грузов с использованием
грузоподъемных механизмов;
- ответственный
за безопасную эксплуатацию газового
оборудования;
- ответственный
за безопасную эксплуатацию подъемников;
- рабочий люльки;
- слесарь-сантехник
по ремонту и обслуживанию сосудов, работающих
под давлением;
- ответственный
за организацию огневых работ;
- стропальщики;
- слесарь по
ремонту гидро-, пневмоаппаратуры;
- машинист
паровых котлов;
- водители
всех категорий.
Кроме
того, на ГАЗе регулярно проводятся
конкурсы, в т. ч. профессионального
мастерства “Золотые руки”, в котором
регулярно принимают участие около
18 структурных подразделений завода. Основная
задача этого конкурса – повышение престижности
той или иной профессии на предприятии,
а также моральное и материальное стимулирование
работников завода.
Инженерные
позиции на предприятии чаще всего
закрываются путем внутренней ротации
кадров – на заводе с численностью более
80 тыс. чел. это вполне реально.
Политика
материального вознаграждения работников
предприятия на ГАЗе в настоящее
время претерпевает определенные изменения.
Прежде всего, речь идет о пересмотре руководством
предприятия среднего размера заработной
платы.
- Вследствие
того, что «Группа ГАЗ» является
градообразующим предприятием,
возникает целый комплекс
проблем.
К
ним относятся:
- Низкая мотивация
руководства компании в увеличении рентабельности
производства в связи с обширным бюджетным
финансированием;
- Любые кадровые,
организационные изменения, ведущие за
собой массовые увольнения, создают общественный
резонанс в регионе;
- В виду наличия
обширной материально-технической базы
любые существенные изменения на предприятии
будут высокозатратными.
- Предложение методов
и методики решения данных проблем
Первый
блок проблем в области финансовой деятельности
компании и задолженности по кредитам
предлагается решить по следующей схеме:
Схема
рационализации производства15:
- закрытие
нерентабельных производств с высвобождением
материальных ресурсов, персонала, оборудования
и производственных площадей;
- сокращение
длительности (цикла) незавершенного производства
за счет применения более современной
технологии;
- повышение
качества выпускаемой продукции за счет
внедрения пооперационного контроля качества
по технологическим переделам;
- увеличение
выпуска продукции на рентабельных участках
производства за счет концентрации на
них материальных и трудовых ресурсов;
- переориентация
нерентабельного производства на выпуск
более доходной новой продукции, пользующейся
спросом на рынке, путем кооперирования
с другими организациями и привлечения
средств инвесторов;
- прекращение
производства продукции «на склад»;
- сокращение
рабочих мест соответственно сокращению
объемов продаж;
- прекращение
видов деятельности, обслуживающих основное
производство (ремонт, транспорт, изготовление
непрофильных изделий и т.д.), с передачей
их специализированным организациям и
др.
- всевозможные
соглашения в части уступки кредиторов
(сокращение общей суммы задолженности,
освобождение от уплаты полностью или
частично процентов, сокращения процентной
ставки, отсрочка и рассрочка платежа);
- переоформление
задолженности в обеспеченные обязательства
в обмен на сокращение суммы долга, процентов,
увеличение срока погашения долга.
Повышение
конкурентоспособности продукции Группы
ГАЗ может быть реализовано с помощью
увеличения объемов продаж и совершенствования
организации маркетинга.
Схема
увеличение объемов
продаж16:
- проведение
маркетинговых исследований и наблюдений
за различными оптовыми ценами по аналогичной
продукции в данном и соседних регионах;
- определение
групп продуктов, которые наилучшим образом
подходят к изменившимся рыночным условиям,
определение конкурентных преимуществ
своей продукции и возможности извлечения
выгоды из них;
- проведение
анализа цены и объема реализуемой продукции
и нахождение наиболее разумного компромисса:
уменьшение отпускной цены для того, чтобы
увеличить долю организации на рынке и
объем продаж, и др.
Схема
совершенствования
организации маркетинга
для увеличения объема
продаж17:
- поиск сегментов
рынка профильной продукции организации
или технологически близких видов продукции,
на которые шествует неудовлетворенный
платежеспособный спрос;
- информирование
потребителей о свойствах продукции, ее
качестве, сервисе с упором на «сильные
стороны» продукции;
- формирование
сбытовой и дилерской сети (заключение
агентских договоров, договора с оптовыми
покупателями, создание фирменных торговых
точек и т.д.);
- формирование
системы послепродажного обслуживания
продукции;
- внедрение
(применение) системы договоров с гибкими
условиями поставки и оплаты (скидки по
предоплате, скидки за своевременное и
точное исполнение условий договоров,
рассрочка платежей на условиях коммерческого
кредита и т.д.);
- развитие
долгосрочных отношений с поставщиками
для обеспечения качества поставок и снижения
затрат;
- обеспечение
инвестиционной привлекательности организации.
Вследствие
того, что «Группа ГАЗ» является
градообразующим предприятием, возникает
целый комплекс проблем, связанный с низкой
мотивацией руководства в увеличении
рентабельности производства, сложности
в проведении организационных изменений.
Для решения данного комплекса проблем
возможна реорганизация иерархической
структуры и совершенствование управления
организацией.
Схема
реорганизации иерархической
структуры и совершенствования
управления организацией18.
Чтобы
избавиться от беспорядка, часто создают
дополнительные уровни управления, но
постоянно усложняющаяся иерархическая
структура управления в определенный
момент начинает мешать развитию бизнеса
и может стать причиной возникновения
кризиса в организации. Чаще всего это
происходит, когда повышается скорость
изменения внешней среды организации.
Президент компании General Electric Дж. Уэлч
сравнил уровни иерархии в управлении
со свитерами: когда человек выходит на
улицу в четырех свитерах, то ему нелегко
понять, холодно ли на самом деле.
Число
уровней управления в организации определяют
следующие факторы:
- страна
(национальные модели построения управления);
- размер организации
(чем больше размер, тем больше уровней);
- отрасль (чем
больше технологических стадий в процессе
создания продукта, тем больше иерархических
уровней);
- жизненный
цикл продукта (частое выведение новых
продуктов на рынок требует сокращения
числа ступеней в управлении).
- территориальный
охват (чем больше регионов, в которых
Ра тает организация, тем больше
уровней управления);
- конкуренция
(чем выше уровень конкуренции, тем очевиднее
- жизнеспособность
«плоских» структур);
- стиль управления
(чем более демократичен стиль управления,
тем меньше число иерархических уровней).
Чтобы
понять, насколько необходимо сокращение
ступеней управленческой лестницы, необходимо:
- сравнить
структуру организации с аналогичными
организациями;
- оценить реагирование
персонала на запросы руководства (рынка);
- проанализировать,
не происходит ли «размывание» показателей
оценки и мотивации персонала, не пересекаются
ли зоны ответственности подчиненных.
Реструктуризацию
системы управления следует проводить
после оптимизации бизнес-процесса. В
результате лишние ступени сокращаются.
Между оставшимися уровнями управления
необходимо снизить барьеры (например
создать специальные совещательные органы,
в которые войдут представители нескольких
уровней управления).