Организация работы руководителя с персоналом в учреждениях культуры и искусств (на примере ОГОУ СПО «Тамбовский колледж искусств»)

Работа с информацией о кандидатах может осуществляться двумя основными методами: пассивно и активно.

Пассивные методы заключаются в работе с документами. Существует ряд документов, без рассмотрения и работы с которыми полноценный подбор является невозможным. К таким документам относятся:

• паспорт, в котором содержатся важнейшие первичные официальные сведения о личности (паспортные данные) кандидата: гражданство, возраст, место рождения, семейное положение;
• диплом (или дипломы), дающий сведения об образовании, времени и месте его получения, а во вкладыше к диплому– и об уровне подготовки по отдельным дисциплинам;
• трудовая книжка содержит важные официальные сведения о профессиональном опыте претендента: место и сроки работы, конкретные должности, им занимаемые, возможные поощрения и награды за трудовые успехи;
• листок по учету кадров – стандартная форма, заполняемая кандидатом, содержащая расширенный (по сравнению с предыдущими документами) круг сведений;
• автобиография, в которой претендент в достаточно свободной форме сообщает основные сведения о своем жизненном и профессиональном пути. В последнее время вместо автобиографии используется жизнеописание (резюме, curriculum vitae), составленное претендентом в более формализованном виде (как бы промежуточная форма между листком по учету и автобиографией).

Кроме перечисленных документов, в практике подбора широко используются также характеристики, предоставляемые с предыдущих мест работы, рекомендации, справки, отзывы и т. п., в том числе представляемые и по инициативе кандидата.

Рассмотрение документов – важнейший этап подбора. Их внимательный анализ позволит подготовить содержательные вопросы к собеседованию с претендентом, а может быть и избежать ее.

Активные методы предполагают личные контакты с претендентами, в том числе: собеседования, анкетирование, тестирование, наблюдения, поручения и задания. Практикуется также испытательный срок, на который временно принимается на работу кандидат, оформление на время по контракту, с последующим переводом в штат.

Важнейшей процедурой, без которой не обходится рассмотрение ни одной кандидатуры, является проведение собеседования. Беседа по найму должна заранее готовиться. Еще лучше разработать план ее проведения и стараться его придерживаться. Этот план должен ориентироваться на получение исчерпывающей информации о квалификации и компетентности кандидата, его работоспособности (которая может ограничиваться здоровьем, семейным положением, общественным статусом и т. п.), организаторских способностях и главное – личном характере, отношении к работе и людям, основных интересах и мотивах, побуждающих к поиску работы именно в этом коллективе. Поэтому одним из правил ведения беседы по найму является, по возможности, избегать закрытых вопросов, т. е. вопросов, на которые может быть дан ответ типа «да» или «нет».

Ответы на такие вопросы в большинстве случаев могут быть получены при рассмотрении документов. Беседа же будет тем эффективней, чем в большей степени в ней претендент будет давать ответы на открытые вопросы типа «Что Вам больше всего удавалось на предыдущей работе?», «Какие у Вас профессиональные планы?» и т. д., когда претендент вынужден давать развернутые описания, объяснения, оценки, проявляя, тем самым, вольно или невольно, свои пристрастия, отношения и т. п. При этом важными оказываются даже интонации, с какими дается ответ, поскольку работодатель получает важнейшую информацию о том, что за человек перед ним, что им движет, чего он хочет от работы, от жизни [19].

Кроме того, работодателю следует помнить о нескольких зачастую неосознаваемых психологических подвохах беседы по найму.

Во-первых, еще до проведения любой беседы у работодателя существует явный, а чаще всего несколько смутный образ будущего работника в этой должности – вплоть до пола, возраста, внешнего облика. И поэтому любое отклонение от этого образа будет воспринято не в пользу реального претендента.

Во-вторых, существенную роль играет первое впечатление. Поэтому вся дальнейшая беседа (особенно, если она не ведется по плану) оказывается направленной на подтверждение (реже – опровержение) этого первого, зачастую чисто внешнего и поверхностного впечатления.

В-третьих, впечатление от каждого последующего кандидата обычно формируется по контрасту с предшествующей кандидатурой.

И, наконец, в-четвертых, следует помнить, что отрицательная информация обладает большей силой впечатления, чем положительная. Помня про эти психологические обстоятельства, не следует делать выводы сразу же, во время беседы и тем более – сообщать их претенденту [22].

Лучше отложить ответ на более позднее время, завершить тур переговоров со всеми претендентами, получить полноту картины выбора, еще раз обратиться к документам и только после этого принимать решение. Полезно также привлекать помощников и сотрудников к проведению собеседований.

Руководитель в своей работе должен опираться на трудовой кодекс и трудовое законодательство, характерного для данного типа учреждения.

 

 

 

 

 

 

 

3. Деятельность руководителя учреждений культуры и искусств по управлению персоналом

 

Руководитель представляет собой ответственное лицо, которое решает, управляет, организует, планирует и контролирует всю деятельность подчиненных. Он независим, полон сил и способностей, ориентирован на достижение, отважен, уверен в себе. Его жизнедеятельность, энергия, жизнеспособность находятся на уровне выше среднего.

Другими благоприятными характеристиками руководителя являются умеренная агрессивность, настойчивость, конфиденциальность, твердость. Он должен проявлять сверхобычную компетентность в специальных профессиональных вопросах и не иметь выраженных психоневрологических нарушений. Руководитель должен обладать способностью к творческому мышлению, умением руководить, умением общаться с людьми, подчиненными и вышестоящими начальниками.

Множество функций и задач, которые стоят перед руководителем предъявляют большие требования к его личностным и профессиональным качествам, управленческой подготовленности. При функциональном подходе к управлению А. Файоль выделяет следующие функции: планирование, принятие управленческого решения, организацию, укомплектование штата, эффективную коммуникацию, стимулирование, руководство и контроль. Все эти функции в процессе управления органом правопорядка должны быть реализованы [41].

Опрос значительного числа руководителей и рядовых работников позволил составить ранжированный обобщенный ряд качеств, который характеризует важнейшие требования к эффективно работающему руководителю. 

Требования к качествам личности, предъявляемые к эффективному руководителю:

• Компетентность;
• Требовательность и справедливость;
• Умение руководить;
• Умение работать с людьми;
• Принципиальность;
• Порядочность, честность, этичность;
• Знание подчиненных;
• Умение видеть перспективу;
• Самокритичность;
• Обязательность.

Действительно, от способности руководителя не только успешно справляться с задачами организации чисто хозяйственной деятельности, но и налаживать совместную слаженную работу людей зависит как решение проблемы ускорения экономического развития страны, так и обеспечение определенного воспитательного воздействия на людей с целью формирования у каждого работника чувства ответственности, причастности к делам всего коллектива, самоуважения и целого ряда других качеств.

Мотивация деятельности работника может носить перспективный и текущий характер. Наличие перспективной (далекой) мотивации помогает работнику преодолевать временные трудности в работе, ибо он устремлен в будущее, настоящее работник рассматривает как этап достижения намеченных целей. Если же у работника текущая (близкая) мотивация деятельности, то трудности или неудачи в труде могут снизить его трудовую активность или даже вызвать желание перейти на другую работу [40].

Методы профессионального отбора и обучения. К таким методам относятся: отбор работников, обладающих такими психологическими характеристиками, которые наиболее соответствуют выполняемой работе (занимаемой должности); развитие необходимых психологических характеристик для успешного выполнения порученного дела.

Сегодня в связи с введением новой системы оплаты труда оценка сотрудника как составляющая системы работы с персоналом становится наиболее актуальной проблемой руководителя образовательного учреждения.

Директор ОУ управляет не механизмами, а людьми, поэтому человек выступает объектом управления. Причем не человек вообще, а конкретные и самые разные люди. Существует ли единая технология оценки и воздействия на подчиненных, или к каждому из них необходимо подобрать столь же уникальные, как и он сам, методы воздействия?

Руководитель, воздействуя на подчиненных, формирует и создаёт такие (в том числе и психологические) обстоятельства, которые принуждают работников стать полноценными субъектами своей профессиональной деятельности. Оценивая результаты этой деятельности, руководитель в первую очередь должен для себя определить, что лежит в основе выбора сотрудниками вариантов своего поведения в процессе профессиональной деятельности, т.к. оценки именно этих вариантов и ждут подчиненные от своего начальника.

Для людей общественное мнение настолько важно для плодотворной работы, что они не столько боятся не быть своими, сколько тревожатся из-за возможности оказаться чужими.

Положительно оцениваемый человек чувствует себя комфортно, негативно оцениваемый никакого комфорта не испытывает. Неоцененному совсем плохо. Те, кого «оценить не за что», ощущают себя как «пустое место». Стремясь к оценке, даже отрицательной, т.к. она лучше, чем никакая, человек сам сознательно или неосознанно создает такую ситуацию, чтобы его оценили [40].

Иногда руководитель оценивает сотрудника по наиболее типичному для него поведению. Наиболее типичные ситуации следующие:

1. Подчинение. Человек  поступает  преимущественно под влиянием  эмоций и желаний, спровоцированных  ситуацией. То или иное «хочу»  возникает в зависимости от  того, какое именно желание наиболее  легко и полностью может быть  удовлетворенно при данных конкретных  обстоятельствах. Если же обстоятельства  неблагоприятны, у человека зачастую  пропадает всякое желание не  только действовать, но и иметь  желаемое. Таких людей руководитель  считает покладистыми, с легким  характером, воспринимая их как добрых, понимающих, если обстоятельства созданы специально самим руководителем. Но, когда возникает сложная и изменчивая ситуация, этот, же человек предстает в глазах руководителя безвольным и ненадежным.

2. Игнорирование. Человек  сохраняет  свои желания неизменными  вне зависимости от того, насколько  благоприятна для их удовлетворения  конкретная ситуация, он её как  бы не замечает. У него все  «путем», главное – действовать  по плану. Он все доводит до  конца. Это уверенные в себе  люди, когда они «на плаву», или  явные неудачники, если их желания  не совпадают с возможностями. Когда желания этого сотрудника  руководителю по душе, он оценивается  как человек с несгибаемым, стойким  характером, если нет, то «он попросту  глуп».

3. Противодействие. У таких  сотрудников возникает усиление  желаний при неблагоприятной  для них ситуации. Это люди, которые  добиваются трудного и невозможного  и даже любят создавать себе  трудности с тем, чтобы потом  мужественно их преодолевать. Они  целеустремленны, решительны, обладают  сильной волей к достижению, если  их стремления руководитель оценивает  положительно, или агрессивны, самоуверенны, «самодуры», если оценка их деятельности  со стороны руководства отрицательна.

Желательно, чтобы руководитель фокусировал свою оценку не на поведении человека, а на результатах его деятельности по определенным критериям.

Лучше рассматривать качества работника как проявление отношения человека к своей деятельности.

В современной практике оценивания деятельности работника выделяют два основных вида оценок: прямые (или оценка результатов) и косвенные (или оценка по качествам, влияющим на достижение результатов).

Оценки результатов труда непосредственно характеризуют достигнутые работником результаты, которые сопоставляют с конечными целями организации и которые напрямую связаны с оценкой квалификации работника.

Оценка деятельности персонала по качествам, влияющим на достижение цели, характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции. К числу таких качеств относят профессиональные и производственные качества, а также знания, способности и другие составляющие.

Можно использовать следующую классификацию оценок:

1. По объекту оценивания:

• деятельность (сложность, эффективность, качество…)
• достижение цели
• количественный и качественный результат
• индивидуальный вклад и вклад в общие итоги организации
• наличие у работника личных качеств, степени их выраженности