Организация работы руководителя с персоналом в учреждениях культуры и искусств (на примере ОГОУ СПО «Тамбовский колледж искусств»)

2.По источникам, на данных  которых базируется оценка:

• документы
• результаты кадровых собеседований
• данные общего и специального тестирования
• итоги участия в дискуссиях
• отчеты

3. По критериям, в соответствии  с которыми происходит оценка  и выбор лучшего или худшего  показателя.

4. По степени охвата  контингента.

5. По периоду.

Некоторые методы оценивания сотрудника.

• Метод стандартных оценок – руководитель заполняет специальную форму, характеризующую каждый аспект работы сотрудника;
• Метод анкетирования – существующий набор вопросов и описаний заполняет и руководитель и подчиненные;
• Метод вынужденного выбора – эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из данного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда);
• Метод описания – последовательная обстоятельная характеристика достоинств и недостатков работника;
• Метод решающей ситуации – существует описание «правильного» и «неправильного» поведения работников в определённых ситуациях. С этим эталоном сопоставляется поведение оцениваемого сотрудника;
• Метод шкалы наблюдений – основывается на оценке работника в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них;
• Метод комитетов – работа человека обсуждается в группе. Она разделяется на отдельные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неуспешные;
• Метод структурированного интервью – всем работникам задаются одни и те же вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных критериев;
• Метод ситуативного интервью – работнику предлагают описание ситуации и несколько вариантов его возможных действий. Оценка производится по определенным заранее критериям;
• Метод моделирования ситуации – создаются искусственно близкие к реальным условиям ситуации, в которые помещают работника. К оцениваемым критериям относятся: способность организовывать, спланировать деятельность, решительность, гибкость в принятии решений, стиль работы, устойчивость к стрессам;
• Метод дискуссий – сотруднику приходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе. Впоследствии руководитель дает оценку каждому сотруднику;
• Метод классификаций – эксперт распределяет работников поочерёдно от лучших к худшим, по какому – то общему критерию;
• Метод сравнения по парам – имена работников заносятся на карточки, которые потом попарно сравниваются по установленным критериям. Эксперт выбирает из пары карточку одного сотрудника. Подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, результаты подсчитываются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с числом оцениваемых;
• Метод заданного распределения – эксперты дают оценки в пределах фиксированных квот ( например, должно быть 10% отличных, 20% хороших, 40% удовлетворительных, 10% плохих);
• Метод эталонов – работник сравнивается с лицом, наилучшим по тем или иным критериям;
• Метод заданной балльной оценки – состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием.

Необходимо отметить, какие бы методы и критерии оценки ни были выбраны в организации, последнее слово всегда остается за руководителем. Сила личности руководителя – в его нравственной позиции, ведь он, когда считает необходимым, всегда может задать свои нормы и правила.

Система оценки и стимулирования персонала.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого  труда, приемом и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может  привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного[30].

Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям:

1. По объекту, то есть  по тому, что оценивается:

• деятельность;
• достижение цели;
• наличие у работника различных качеств (знаний, навыков, черт характера).

2. По источникам, на данных  которых базируется оценка:

• документы;
• результаты кадровых собеседований;
• данные общего и специального тестирования;
• итоги участия в дискуссии и т.д.

3. По способам осуществления  процедуры оценки с использованием  сведений, полученных из данного  источника.

4. По критериям, в соответствии  с которыми происходит оценка  и выбор лучшего или худшего  показателя.

5. По субъектам.

6. по степени охвата  контингента.

7. По периоду.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5 - 6), сочетать письменные и устные задания.

Рассмотрим методы определения конкретной оценки персонала, основывающиеся на одном или комбинации нескольких перечисленных подходов (рис.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. Методы оценки персонала

 

На практике существует большое количество методов оценивания персонала, но все эти методы можно сгруппировать в три основные группы (рис. 3.)

 

 

Качественные автобиография, характеристика, отзыв устный и т. д.

Количественные числовая оценка (методы)

Комбинированные количественные + качественные специальные тесты, и т. д.

 

Рисунок 3. Основные группы методов оценки персонала

На примере рассмотрим количественные оценки, деловых и организаторских качеств работника. Проводятся, как правило, с помощью экспертных оценок (6 – 7 критериев):

1. Способность организовывать и планировать труд.
2. Профессиональная компетентность.
3. Сознание ответственности за выполняемую работу.
4. Компетентность и коммуникабельность.
5. Способность к нововведениям.
6. Трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной пятибалльной шкале (5-отл., 4-хор., 3-удовл., 2-неудовл., 1-плохо).

И в итоге остается не рассмотренной одна из важнейших проблем – кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер – управляющий. Кроме него в ряде случаев этим могут заниматься:

1. Комитет из нескольких контролеров.
2. Коллеги оцениваемого.
3. Подчиненные оцениваемого.

Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации (этот вариант используется когда необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудков).

Для того чтобы получить наилучший результат при оценивании труда персонала, мы должны деятельность наших работников стимулировать. Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда [33].

Система стимулирования труда персонала состоит из следующих элементов:

1. Материальное стимулирование (через денежные средства):

• заработная плата. Оплата труда наемного работника, включая основную заработную плату и дополнительную (премии, надбавки за профессиональное мастерство, доплаты за работу в ночное время, совместительство, подросткам, за работу в праздничные, за сверхурочные и т. д.);

• бонусы. Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премии). Виды: годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой;
• участие в акционерном капитале. Покупка акции организации и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций;
• участие в прибылях. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли корригирует с рангом руководителя в служебной иерархии и определяется в процентах к его базовой зарплате;
• планы дополнительных выплат. Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта путем максимизации сбыта. К ним относятся подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогам, и поэтому более привлекательные;

2. Нематериальное стимулирование:

• стимулирование свободным временем. Регулирование временем по занятости: путем представления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т. д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда;
• трудовое или организационное стимулирование. Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организаций и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижение по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки;

3. Моральное стимулирование:

• стимулирование, регулирующие поведение работника на основе выражения общественного признания. Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета.

4. Материальное стимулирование (через социальные нужды):

• оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом. Выделение средств: на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (водитель); с частичным обслуживанием лицам, связанные с частыми разъездами, руководящему персоналу;
• сберегательные фонды. Организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов не ниже установленного в Сберегательном банке РФ. Льготные режимы накопления средств;
• организация питания. Выделение средств: на организацию питания в организации; на выплату субсидий на питание;
• продажа товара, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру. Выделение средств на скидки с продажи этих товаров;
• стипендиальные программы. Выделение средств на образование на стороне;
• программы обучения и т. д. Покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации.

Система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагают, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений [36].

Таким образом, система стимулирования труда как бы вырастает из административных методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.