Из таблицы видно, что:
Под влиянием изменения всех включенных
в исходную модель факторов общая величина
издержек, связанных с потреблением живого
труда и подлежащих включению в издержки
производства, увеличилась в отчетном
году почти на 25091,495 тыс. тг.
В том числе влияние изменений отдельных
факторов, включенных в модель:
Увеличение объема произведенной продукции
привело к увеличению издержек, связанных
с потреблением живого труда на 26633,06 тыс.
тг.
Снижение трудоемкости привело к уменьшению
издержек на 6961,24 тыс. тг
Увеличение среднегодовой оплаты труда
одного списочного работника привело
к снижению издержек, связанных с потреблением
живого труда на 6961,24 тыс. тг.
Коэффициент нарастания затрат в связи
с применением нормативов на фонд оплаты
труда снизился, что повлекло снижение
издержек, связанные с потреблением живого
труда на 1541,565 тыс.тг.
Сумма оценок факторных влияний совпадает
с общим изменением результативного показателя
– общей суммы издержек производства,
связанных с использованием живого труда.
Эффективность характеризует
не только результативность деятельности,
но и ее экономичность, т.е. достижение
определенного результата с минимальными
затратами. Отсюда следует, что при оценке
системы управления как таковой могут
быть использованы показатели не только
производительности труда, но и экономичности
самой системы.
Как известно, система управления
персоналом призвана воздействовать на
трудовой потенциал с целью изменения
его параметров в нужном для предприятия
направлении. Пути решения этой задачи
различны, но правильно выбранный путь
обеспечит экономию средств, т.е. цель
будет достигнута с меньшими затратами.
Так как с помощью управленческого
воздействия стремятся обеспечить определенный
уровень показателя, характеризующего
состояние трудового потенциала, то эффект
управления можно оценить степенью близости
фактического состояния трудового Потенциала
запланированному, или разностью между
прежним и новым уровнем показателя. Но
конечную цель управления персоналом
выразить одним показателем невозможно,
и поэтому применяется их система, отражающая
различные стороны трудового потенциала
(численность персонала, профессионально-квалификационная
структура, образование, состояние здоровья
и др.).
При этом можно выделить стадии
воспроизводства рабочей силы, такие как
производство, распределение, потребление
с конкретизацией целей на каждой из них
с разработкой количественных и качественных
характеристик, изменение которых в ходе
управления должно быть осуществлено
при минимуме затрат.
Выявить и проанализировать
эффективность управления персоналом
можно и по направлениям этого процесса:
через эффективность избранной кадровой
политики, подготовки и переподготовки
кадров, повышения квалификации, через
эффективность работ, направленных на
сокращение сроков адаптации кадров и
т.д.
Источником эффекта во всех
этих случаях является экономия средств
на достижение поставленных целей. Однако
необходимо подчеркнуть, что главная целевая
задача управления персоналом - достижение
такого состояния трудового потенциала,
которое обеспечивало бы определенный
экономический и социальный эффект, а
не максимальная экономия затрат на рабочую
силу, ибо дешевая рабочая сила - не всегда
самая лучшая.
Поэтому минимизация затрат,
как критерий эффективности должна рассматриваться
применительно не вообще к кадровой политике,
а к достижению конкретных количественных
и качественных параметров трудового
потенциала, к проведению тех или иных
мероприятий при условии достижения поставленных
перед ними целей.
Проблематичным остается здесь
и выбор временного периода, применительно
к которому рассчитывается эффект. Так,
экономия средств, достигнутая при наборе
и подготовке кадров, в последующем может
обернуться значительными затратами на
постоянное повышение квалификации и
переподготовку в процессе использования
рабочей силы. Поэтому, если считать эффективность
исходя из затрат текущего года, то результат
может быть положительным, чего нельзя
сказать, рассматривая эффективность
предпринятых шагов по укомплектованию
предприятия рабочей силой на основе результатов
работы за 3 - 5 лет.
При этом подходе эффективность
управления персоналом определяется через
оценку прогрессивности самой системы
управления, уровня технической оснащенности
управленческого труда, квалификации
работников, оперативности руководства
и др. Выступая факторами повышения эффективности
самого управления, они не могут не сказаться
на результатах производственной и хозяйственной,
деятельности предприятия.
Экономичность системы в общем
виде может быть выражена удельными затратами
на ее функционирование (на единицу продукции
или на единицу затрат труда занятых на
предприятии работников).
Общий экономический эффект
может быть рассчитан как сумма частных
эффектов, полученных от:
- применения АРМ (или АСУ)
"Кадры";
- реализации комплекса
процессов управления;
- совершенствования отдельных
подсистем, соответствующих функциям
управления персоналом.
Следует отметить, что разграничение
частных эффектов здесь в определенной
мере условно из-за взаимосвязи элементов
управления друг с другом.
Внедрение АРМ "Кадры"
обусловливает появление эффекта за счет:
- получения комплекса
кадровой информации и более
глубокого ее анализа;
- сокращения численности
административно-управленческих работников,
занятых учетными работами (правда,
этого не всегда удается достичь);
- принятия решений по
кадровым вопросам на расчетной
основе, что способствует повышению
эффективности производства.
Эффективность управления персоналом
может быть охарактеризована через оценку
рациональности организационной структуры
кадровой службы. Поскольку прямых показателей
эффективности структуры нет, используются
косвенные критерии, такие как затраты
на содержание данной структуры управления
и их доля в общей сумме производственных
затрат предприятия, ее простота (количество
иерархических уровней, размер структуры,
количество отделов и "мостов" связи,
профиль и однородность задач каждого
отдела) и др. [13]. Известно, что чем многочисленнее
и сложнее связи, чем большее количество
иерархических уровней, тем ниже эффективность
функционирования системы управления
Наличие слишком большого количества
структурных подразделений приводит к
тому, что одну и ту же функцию выполняют
несколько структурных подразделений,
что затрудняет координацию и согласование
деятельности, увеличивает количество
руководящих должностей, снижает степень
загруженности работников, приводит к
удорожанию содержания аппарата.
Эффективность организационной
структуры службы управления персоналом
во многом зависит от динамичности самой
структуры, от того, как быстро она реагирует
на изменение и усложнение задач, стоящих
перед управлением персоналом насколько
она приспособлена к новым условиям хозяйствования.
Итак, каждый из рассмотренных
подходов к оценке экономической эффективности
имеет свои положительные моменты и свои
трудности в реализации. Применение того
или иного подхода зависит от целевой
задачи анализа, методов учета затрат
на рабочую силу.
Наиболее приемлемой в практическом
отношении все же представляется оценка
отдельных направлений работы, позволяющая
не только выделить затраты на их проведение,
но и с достаточной точностью определить
показатели эффекта.
Однако и на этом пути есть немало
проблем, поскольку при выборе вариантов
вложения средств в рабочую силу речь
идет не о вариантах применительно к одному
направлению работы (например, выбор наиболее
эффективного варианта повышения квалификации
работников из нескольких возможных),
а о разных направлениях кадровой работы
(повышать квалификацию своих работников
или затратить имеющиеся средства на привлечение
работников со стороны, на улучшение условий
труда и т.п.). А разные направления работы
с кадрами имеют свои источники и свои
формы проявления эффекта, что затрудняет
их сопоставимость.
Далее, предприятия различных
форм собственности имеют различную степень
свободы в выборе методики технико-экономического
и социально-психологического обоснования
принимаемых управленческих решений,
показателей и критериев, возможности
в реализации альтернативных вариантов.
В качестве критериев эффективности
могут быть приняты:
- срок окупаемости затрат;
- размеры прироста доходов;
- минимум текущих затрат;
- максимум прибыли;
- минимизация издержек
на выпуск продукции за счет
затрат на рабочую силу и
др.
Ориентация предприятия на
использование того или иного критерия
предопределяет и подход к выбору показателей,
используемых в анализе, к обоснованию
принимаемых решений. Кроме того, необходимо
иметь в виду, что оценка в расчете на дальнюю
перспективу часто наталкивается на трудности
учета фактора времени в связи с инфляцией
с неопределенностью налоговой политики
при частом ее реформировании и т.п.
3.3 Окупаемость затрат на рабочую
силу
Знание величины затрат на рабочую
силу и полученного эффекта дает представление
об окупаемости произведенных затрат.
Срок окупаемости (количество лет), как
известно, равен частному от деления единовременных
затрат на годовой экономический эффект.
Как справедливо отмечается
в литературе, в условиях рыночных отношений
срок окупаемости претерпевает существенное
изменение [14]. Ранее, согласно общепринятому
подходу, нормативный срок окупаемости
составлял 6,7 года (при нормативном коэффициенте
сравнительной экономической эффективности,
равном 0,15). Теперь предприятие имеет более
широкий выбор: ориентироваться либо на
ближнюю, либо на дальнюю перспективу.
Желаемая норма эффективности будет меняться
в зависимости от конкретного управленческого
решения.
К окупаемости средств на рабочую
силу можно подходить с различных позиций.
С позиций предприятия капиталовложения
в рабочую силу должны по крайней мере
окупиться за время работы работника на
предприятии, а еще лучше, не только окупиться,
но и принести предприятию определенную
прибыль. Сроки окупаемости, таким образом,
не должны выходить за период, именуемый
стажем работы работника на предприятии.
С позиций государства сроки окупаемости
существенно растягиваются - на весь период
трудовой жизни (с оговоркой на возможность
старения определенной части знаний, утраты
знаний и навыков в случае невостребованности,
в связи с чем возникает необходимость
в новых затратах средств на их восполнение).
Быстрота окупаемости затраченных
средств зависит от:
1) рациональности использования
трудового потенциала, т.е. использования
фонда рабочего времени, использования
работника по квалификации, обеспечения
надлежащего уровня интенсивности
труда. Связь здесь достаточно
проста: чем выше уровень использования,
тем выше результаты труда, тем
короче срок окупаемости;
2) срока работы человека
на предприятии: чем больше стаж
работы, тем больше возможность
быстрее окупить вложенные средства.
Отсюда следует, что стабилизация
коллектива и полное использование
рабочей силы создают реальные
возможности для окупаемости
средств и получения прибыли.
Как видим, при принятии решения о целесообразности
вложения средств в рабочую силу необходимо
использование трех показателей: сами
затраты, возможный экономический результат
(экономический эффект) и возможный стаж
работы. Само же решение будет зависеть
от того, укладывается ли расчетный срок
окупаемости в сложившийся средний стаж
работы работника на предприятии до увольнения
или нет.
Рассмотрим некоторые методологические
особенности проведения анализа окупаемости
средств. Сам анализ может проводиться
с различными целями и применительно к
различным объектам.
Назовем несколько типичных
направлений анализа:
- по отношению к прошлому
периоду ("окупились ли затраты"?)
или к будущему ("окупятся ли
затраты?");
- по отношению к группе
работников (даже к конкретному
работнику) либо ко всей их
совокупности;
- по отношению к задействованному
на предприятии персоналу либо
к уволившимся;
- по отношению к средствам,
затраченным в текущем году, или
к затратам за длительный период
времени и др.
Анализ, обращенный в прошлое,
опирается на отчетные показатели произведенных
затрат, полученного эффекта и даже стажа
работы работников. Предприятие располагает
сведениями об уволившихся на протяжении
данного календарного периода, включая
стаж работы каждого из них на предприятии.
Как показывает анализ, средний стаж уволившихся
составлял перед началом экономических
реформ 3,7 - 4,4 года, причем этот показатель
колебался по предприятиям в зависимости
от эффективности реализации кадровой
политики, направленной на стабилизацию
коллектива.
Расчеты, обращенные в будущее,
носят вероятностный характер, поскольку
связаны с оценкой возможной длительности
срока работы работников на предприятии,
возможной величины средств, которая будет
за этот период израсходована (или которую
еще можно израсходовать с позиции их
окупаемости).
Далее, из-за отсутствия на отечественных
предприятиях практики учета затрат на
рабочую силу в привязке к конкретному
работнику (за исключением редких случаев,
когда, например, работник, обучавшийся
на средства предприятия и нарушивший
договорные сроки его последующей работы
на предприятии, обязан вернуть израсходованные
на него средства) расчеты срока окупаемости
по каждому работнику или по определенной
их группе невозможны. Поэтому при анализе
приходится пользоваться усредненными
показателями по всей совокупности работников
(средние затраты на одного работника,
средний стаж его работы). В оценке вероятной
продолжительности предстоящей работы
человека до его увольнения большую помощь
может оказать анализ текучести кадров,
в частности такие показатели, как коэффициенты
интенсивности текучести для каждой продолжительности
стажа работы (менее года, 1 - 2 года и т.д.).
Зная такие показатели и сложившееся распределение
работников по стажу, можно рассчитать
средний стаж работы для коллектива предприятия
или какой-то части его работников.