Организация управления организационной культурой на проектируемом предприятии

Представление о корпоративной  культуре, как наборе написанных, продекларированных ценностей и правил, вытекающих из требований социального атома или  технологии, или просто из субъективных представлений лидеров организации  очень популярно в настоящее  время. Причем то, что такие требования к каждой организации реально  можно сформулировать, и они должны учитываться менеджерами, не подлежит никакому сомнению. Сложность в том, а готовы ли члены организации  выполнять эти правила и требования.

1.3. Структура организационной  культуры

Анализируя структуру  организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной  культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние  организационные характеристики, как  продукция или услуги, оказываемые  организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений  и офисов, наблюдаемое поведение  работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и  интерпретировать в терминах организационной  культуры.⁴

Те, кто пытаются познать  организационную культуру глубже, затрагивают  ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами  организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей  и верований носит сознательный характер и зависит от желания  людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем  уровне возникают почти непреодолимые сложности .

Третий, глубинный уровень  включает базовые предположения, которые  трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом   вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Некоторые исследователи  предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

1. Мировоззрение — представления  об окружающем мире, природе человека  и общества, направляющие поведение  членов организации и определяющие  характер их отношений с другими  сотрудниками, клиентами, конкурентами  и т.д. Мировоззрение тесно  связано с особенностями социализации  индивида, его этнической культурой  и религиозными представлениями.  Значительные различия в мировоззрениях  работников серьезно затрудняют  их сотрудничество. В этом случае  имеется почва для значительных  внутриорганизационных противоречий  и конфликтов. При этом очень  важно понимать, что кардинально  изменить мировосприятие людей  очень сложно, и требуются значительные  усилия, чтобы достичь некоторого  взаимопонимания и принятия позиций  лиц с иными мировоззрениями.  Мировоззрение индивида трудно  выразить в четких словесных  формулировках, и далеко не  каждый в состоянии объяснить  основные  принципы, лежащие в  основе его поведения. И для  понимания чьего-либо мировоззрения  подчас требуется много усилий  и времени, чтобы помочь человеку  эксплицировать базовые координаты  его видения мира.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной  жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации  произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие  работников конкретной организации.  Сюда также относятся специфические  ритуалы и церемонии, язык, используемый  при общении, а также символы,  которые обладают особым смыслом  именно для членов данной организации.  Важным элементом может стать  какой-либо персонаж, обладающий  характеристиками, в высшей степени  ценными для данной культуры  и служащий ролевой моделью  поведения для сотрудников. Поведение  сотрудников успешно корректируется  разнообразными тренингами и  мерами контроля, но только в  том случае, если новые образцы  поведения не вступают в противоречие  с вышеописанными компонентами  организационной культуры.⁵

4. Нормы — совокупность  формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по  отношению к своим сотрудникам.  Они могут быть универсальными  и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат  в организации, с которым сталкивается  человек при взаимодействии с  ее сотрудниками. Психологический  климат представляет собой преобладающую  и относительно устойчивую духовную  атмосферу, определяющую отношения  членов коллектива друг к другу  и к труду.

Ни один из этих компонентов  в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной  культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих  поступками людей. Каждый сотрудник, приходя  в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем  постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.⁶

2.1. Анализ факторов, влияющих на проектируемую организацию

Формирование и изменение  организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области  организационной культуры, Эдгар  Шейн, считает.что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры.[15] В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы:

- Точки концентрации внимания  высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

- Реакция руководства  на критические ситуации, возникающие  в организации. В случае, когда  в организации возникают критические  ситуации, сотрудники организации  испытывают обостренное чувство  беспокойства. Поэтому то, как руководство  подходит к разрешению проблем  кризисной ситуации, чему оно  при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление  в формировании системы ценностей  и верований, которые приобретают  характер реальности для членов  организации.

- Отношение к работе  и стиль поведения руководителей.  В силу того, что руководители  занимают особое положение в  организации и на них обращено  внимание сотрудников, стиль их  поведения, их отношение к работе  приобретают характер эталона  для поведения в организации.  Работники организации сознательно  или неосознанно подстраивают  свои действия под ритм работы  руководителя, дублируют его подход  к выполнению своих обязанностей  и тем самым как бы формируют  устойчивые нормы поведения в  организации.⁷

- Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

- Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна  входят следующие факторы:

- Структура организации.  В зависимости от того, как  сконструирована организация, как  распределяются задачи и функции  между подразделениями и отдельными  сотрудниками, насколько широко  практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается  определенное представление о  том, в какой мере они пользуются  доверием у руководства, о том,  насколько в организации присутствует  дух свободы и ценится инициатива  сотрудников.⁸

- Система передачи информации  и организационные процедуры.  В организации поведение сотрудников  постоянно регламентируется различными  процедурами и нормами. Люди  коммунициируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделан- ной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

- Внешний и внутренний  дизайн и оформление помещения,  в котором располагается организация.  Дизайн помещения, используемые  принципы размещения сотрудников,  стиль декорирования и тому  подобное создают у членов  организации определенное представление  о ее стиле, об их позиции  в организации и, в конечном  счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

-Мифы и истории о  важных событиях и лицах, игравших  и играющих ключевую роль в  жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

- Формализованные положения  о философии и смысле существования  организации. Положения о философии  и целях организации, сформулированные  в виде принципов работы организации,  Набора ее ценностей, заповедей,  которым необходимо следовать,  чтобы сохранять и поддерживать  дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся  до всех ее членов, способствуют  формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.⁹

Каждый из десяти первичных  и вторичных факторов формирования организационной культуры требует  использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при  сознательном формировании и изменении  организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий.

2.2. Проектирование  ООО «Витал»

Характеристика проектируемого предприятия:

Анализируемое предприятие  ООО «Витал» находится в г. Оренбург, по адресу: ул.Алтайская, д. 10, 1 этaж.

Компания «Витал» будет является обществом с ограниченной ответственностью. ООО «Витал» будет юридическим лицом и будет действовать на основании Устава и законодательства РФ

ООО «Витал» - строительная компания, выполняющая строительство  зданий и сооружений I и II уровней  ответственности в соответствии с Государственным стандартом, капитальный  ремонт жилых и нежилых зданий, в том числе с заменой всех коммуникаций и многое другое.

На рынке ремонтно-строительных услуг компания «Витал» будет  работать с 2014 года. За период с 2014 по 2017 годы компанией будет сдано и  введено в эксплуатацию несколько  десятков объектов, как социального, так и административного назначения.

Миссия ООО «Витал»: «Мы надеемся, что сотрудничество с нашей компанией, позволит нашим клиентам с минимальными усилиями и с максимальным комфортом реализовать свои желания, и результаты нашей работы принесут им только положительные эмоции. Для осуществления проектно-строительной деятельности, в нашей компании будут все необходимые лицензии и нормативная документация. Современная техническая база и высокий уровень профессиональной подготовки наших сотрудников позволит проводить весь перечень ремонтно-строительных работ любого уровня сложности. В нашей работе мы будем использовать широкий спектр строительных материалов, отделочных материалов и фурнитуры от ведущих мировых производителей, что откроет перед нашими клиентами широкий ценовой диапазон. Но вне зависимости от стоимости каждой конкретной работы неизменным останется один показатель - высокое качество выполненной работы. Четкое понимание желаний клиента, нацеленность на конечный результат и соблюдение всех стандартов будет гарантировать качественное выполнение заказов.