Организация управления организационной культурой на проектируемом предприятии

Организационно-управленческая структура (функциональная) компании «Витал» представлена ниже.

Организационная структура  компании «Витал»

 

2.3. Факторы, влияющие  на формирование организационной  культуры в ООО «Витал»

 

На формирование и развитие организационной культуры ООО «Витал» влияет множество разнообразных факторов. Все их можно с достаточной степенью условности разделить на три группы: личностно-поведенческие факторы, структурно-нормативные факторы, внешние факторы

1. Личностно-поведенческие  факторы – это аспекты и  характеристики поведения руководителя  и членов организации, влияющие  на формирование системы ценностей  и внешние проявления организационной  культуры.¹⁰

Личность лидера. Лидер  организации, в силу статуса и  выполняемой роли – эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение  к работе и стиль поведения  руководителя, его реакция на критические  ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных  элементов оргкультуры.

Управленческие акценты  – это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится  как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.

Индивидуально-поведенческие  и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких  характеристик наибольшее влияние  на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.

2. Структурно-нормативные  факторы – это факторы, обусловленные  структурой, целями и сложившейся  нормативной практикой. Они, влияя  на организационную культуру, закрепляются  в сознании работников и, таким  образом, сами становятся ее  элементами.

Миссия, цели и стратегия  организации. Проблемы взаимовлияния  стратегии и организационной  культуры подробно рассматриваются  в стратегическом менеджменте.

Структура организации. В  формализованных и иерархичных  структурах формируется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах – более демократичная  культура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем  сложившейся организационной культуры. Физическая структура (расположение помещений) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и  поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает  влияние на формирование и закрепление  представлений сотрудников о  ценностях фирмы.¹¹

Коммуникационные каналы и организационные процедуры  – это степень официальной  регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они  влияют на формирование поведения и  поведенческих аспектов культуры организации.

История фирмы. Так же, как  и история страны или цивилизации  оказывает воздействие на культуру общества или нации, так же корпоративная  история оказывает воздействие  на организационную культуру.

Принципы стимулирования. Осознав, по каким принципам происходят поощрения и наказания, сотрудники быстро формируют у себя представление  о том, что такое хорошо, а что  такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.

Принципы отбора, продвижения  и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий руководство может по-разному  оценивать их и, соответственно, принимать  решения. Скажем, критериальной базой продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на путь развития организации или ситуации.

3. Внешние факторы –  это, прежде всего, экономико-политические  условия, в которых действует  организация. В большинстве государств (даже в экономически развитых) существует так называемая теневая экономика. Это совершенно особая культура, связанная с необходимостью «оптимизации» налогообложения (проще – ухода от налогов), увода прибыли, взаимодействия с криминальными «крышами» и т.д. Все это накладывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов – еще один фактор, способный существенно изменять организационную культуру.¹²

Коррупция, а точнее –  отношение к ней людей, также  важный внешний фактор формирования организационной культуры. Если, как, например, в России и ряде стран  бывшего СССР, люди считают взятки чиновникам, милиции, врачам, учителям неизбежными и приемлемыми, то это, естественно, накладывает сильный отпечаток на идеолого-ценностную подсистему организационной культуры.

К внешним можно отнести факторы, связанные с конкурентной и потребительской средой. Например, агрессивная политика конкурентов будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.

Особая группа факторов, оказывающих зачастую определяющее влияние на организационную культуру – это национальные особенности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1. Рекомендации  по организации управления организационной  культурой  в ООО «Витал»

 

Имеются сильные и слабые стороны культуры организации, а  именно:

• Сильные стороны:

• Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев будет    способствовать лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогут разобраться в специфике работы;

• Традицию отмечать День Рождения компании;

• Наличие униформы (делового стиля одежды);

• Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу;

• Общественные связи со средствами массовой информации;

• Закреплённые письменно правила поведения.

• Слабые стороны:

• Легенд и мифов о компании;

• Конкурсов профессионального мастерства;

• Символики предприятия, выпуска различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.

Также мы предположили, что  культура компании, согласно типологии  С. Ханди, соответствует «культуре власти». Исходя из слабых и сильных сторон, а также типа организационной культуры компании, предлагаются некоторые конкретные мероприятия и методы по совершенствованию организационной культуры:

• Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;¹³

• Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

• Широкое внедрение организационной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение организационной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию .

• Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

• Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

• Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры.

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и  другие мероприятия. Главное, чтобы  все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Также хотелось бы отметить рекомендации, данные Виханским О.С и Наумовым А.И. [2006] в своем учебнике по менеджменту. Они могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации. Это:

• Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура — это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».

• Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

• Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).

• Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

• Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

• Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Управляя культурой, следует  иметь в виду, что она может  служить своего рода «клеем», скрепляющим  части организации. Вместе с тем  необходимо помнить, что если части  плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.¹⁴

Таким образом, мы предложили рекомендации по усовершенствованию организационной  культуры компании «Минасян Младший». Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

 

3.2. Мероприятия  по внедрению организации управления  организационной культурой в  ООО «Витал»

 

Реалии жизни требуют  проведения изменений в культуре организации. Осуществление этих изменений  базируется на мировоззрении и политики дирекции ООО «Витал», а также на их твердой воле действительно реализовать задуманное. При наличии твердой воли к проведению намеченных изменений можно и нужно начинать процесс, но не всегда легко найти правильное решение, так как последствия могут быть трудно предсказуемы. Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит прежде всего от финансовых последствий и риска, с которым это связано для предприятия. Политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия и получение прибыли.

Основой управления процессом  изменения культуры является хорошее  знание руководством того, что могут  и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений  должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными  характеристиками программного планирования изменения культуры организации являются:

-комплексная постановка целей;

-сжатый период времени и ограниченный объем;

-одноразовый характер;

различные функции, ответственность  и компетентность. Дирекция должна своевременно информировать совет предприятия о достигнутых результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции.

Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка реально  осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно  использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится  на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана  разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки  исполнения. Действия руководства на этом этапе можно сравнить с плывущей уткой: спокойствие на поверхности  и невидимая работа под водой.

Организация процесса изменения  культуры должна проходить в установленных  рамках, определенных стратегической целью. Кто что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков  бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить  руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные  сроки, и с помощью выделенных средств.¹⁵