Организация управления проектами

Министерство  образования и науки Российской Федерации

ФГАОУ ВПО «Уральский федеральный университет» им. первого Президента России Б.Н.Ельцина 
 
 

Институт  физической культуры, социального сервиса  и туризма 

Кафедра «Управление в сфере физической культуры и спорта» 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа 

Организация управления проектами 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Руководитель, старш. преподаватель кафедры	Н.В. Ермалаева
Студент гр.  ФК – 47011	Сабуров Ф.А.

 
 
 
 
 
 

Екатеринбург 2011

Содержание 

 

      ВВЕДЕНИЕ

 

     Некоторые руководители характеризуют управление проектами как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности  и успешно завершать проект. Основная предпосылка этого состоит в том, что проект считается непредсказуемым, а интуиция - ключевой элемент успеха.

     Другие  рассматривают Управление проектами  исключительно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что  все факторы могут быть предсказаны, и все альтернативы заранее проанализированы. При таком подходе функции Управления проектами сильно сокращены. Проверить состояние дел. Обновить план. Двигаться вперед.

     Третьи  считают управление проектами сущей  чепухой. Обширные отчеты и красивые графики для руководства. Встречи с проектной группой, напоминающие митинги.

     Независимо  от того, чье мнение возобладает, даже и те проекты, управление которыми ведется  плохо, иногда достигают завершения. Не всегда вовремя. Не всегда в рамках бюджета. Не всегда с желаемым качеством. Они, тем не менее, с трудом доходят до финишной линии - и очевидцы удивляются, как все-таки это произошло. И что удивительно, иногда не существует ясного представления о целях проекта. Его завершение омрачено проблемами, непониманием и недоразумениями, которые наблюдались в течение всего процесса реализации проекта.

     Например, бывают проекты, в ходе которых руководство  уверяют в том, что все идет по графику, хотя, в действительности, происходит задержка за задержкой. Или  же, несмотря на все предупреждения, руководство предпочитает верить, что все поставленные задачи будут выполнены.

     Встречается и худший вариант. Руководство твердо знает, что проект сбился с курса, но не может принять решительных  мер. Нет четкого ответа на вопрос, почему проект "пробуксовывает", кто виноват или что нужно сделать, чтобы вернуть проект в запланированные рамки.  
Во всех вышеперечисленных случаях Управление проектами играет важную роль. Оно необходимо для эффективной координации и управления, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий.

     Если  Управление проектами используется эффективно, менеджер проекта знает  и понимает, что происходит, как, где и почему. Существует план, по которому можно судить о продвижении  проекта, делать предположения и проверять полученные результаты. Руководство, используя управление проектами в качестве инструмента, не отвлекается на неясное искусство, сложную науку или на чепуху. Сетевой график проекта или ресурсная диаграмма также знакомы, как и отчет о материальных запасах. Анализ движения денежных потоков проекта такое же обыденное мероприятие, как и составление балансового отчета. И руководитель компании, и главный менеджер проекта могут спокойно "отправляться в путь" полностью доверяя, друг другу.

     Как правильно организовать управление проектом, как сделать так чтобы не было мучительно больно за потерянное время и потерянные деньги я и попробую рассказать в своей работе.

 

1. Организация управления проектом

     1.1 Что  такое проект?

     Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

1. Они направлены на достижение конкретных целей;
2. Они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
3. Они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
4. Все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

     В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет  важный внутренний смысл, и поэтому  мы их рассмотрим более пристально.

     Направленность на достижение целей.

     Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они  направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой  проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для  того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.

     Тот факт, что проекты ориентированы  на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что  важной чертой управления проектами  является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

     Координированное  выполнение взаимосвязанных действий.

     Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

     Ограниченная протяженность  во времени.

     Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.

     Отличие проекта от производственной системы  заключается в том, что проект является однократной, не циклической  деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течении определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

     Проект  как система деятельности существует ровно столько времени, сколько  его требуется для получения  конечного результата. Концепция  проекта, однако, не противоречит концепции  фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

     Уникальность.

     Проекты - мероприятия в известной степени  неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может  сильно отличаться от одного проекта  к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.

     С другой стороны, если вы разрабатываете уникальный прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.

     Типология проектов

     Все проекты можно разделить по принципам  сложности (размеры, стоимость количество участников) и неопределенности (достижение целей, затраты, сроки, качество).

     Таблица 1. Классификация проектов по сложности и неопределенности

     Высокая неопределенность

	Фундаментальные исследования				Венская конвенция
		Антарктическая  экспедиция			ООНовская кампания
	Добыча нефти  и газа			Военная кампания
	Разработка  продукции	Рекламная кампания			Туннель под  Ла-Маншем
			Хим. завод	Шоссе	Аэробус
Написание романа	Свадьба	Аудит компании	Танкер		Автозавод

Низкая  неопределенность

Личные	Групповые	Организационные	Межорганизационные	Национальные	Многонациональные
Низкая сложность				Высокая сложность

 

 

      1.2 Управление проектом

     Известный закон Лермана гласит: "Любую  техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать  либо времени, либо денег". Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то, скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ". Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием". Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).