Организация внутрифирменного обучения персонала

Расширение масштаба внутрифирменной подготовки связано с новыми условиями конкуренции на мировом рынке, нарастанием процессов корпоративного объединения промышленных комплексов. Соответственно в области организации такого обучения лидируют крупные многопрофильные корпорации, действующие, как правило, в отраслях с высокой наукоемкой технологией.

Наиболее широкое развитие система внутрифирменной подготовки кадров получила в Японии, где принят специальный Закон о профессиональном обучении кадров предприятий. Мощной движущей силой развития экономики явилась японская система развития человеческих ресурсов, обеспечивающая эффективную подготовку и использование в промышленности таких кадров, которые гибко реагируют на изменение внешней и внутренней обстановки и отличаются высокой степенью вовлеченности в структуру производства, заинтересованности в его стабильном развитии и прибыли

Обучение работников в Японии проводится как во время работы, так и вне рабочего времени. Причем наблюдается тенденция увеличения доли крупных предприятий (с численностью персонала более 1 тыс. человек), занимающихся этим обучением. Внутрифирменное обучение в японских компаниях ведется в самых широких масштабах исходя из традиций и особенностей кадровой политики, обеспечивающей постоянство кадрового состава.

Внутрифирменное обучение в Японии включает в себя: обучение во время работы (ОВР), проводимое на рабочем месте, при котором более опытные работники показывают, как надо работать; обучение вне работы (ОВнеР), проводимое на фирме и вне ее; и самообразование. На предприятиях современной Японии основными считаются ОВР и самообразование, но при этом организуются краткосрочные курсы обучения вне работы для разных категорий работников, дифференцированные по должностям и квалификации, по темам, обучение по которым необходимо для их профессионального роста. Заметим, что в нашей стране внутрифирменное профессиональное обучение работников по отдельным параметрам своей структуры достаточно близко к японской модели, однако вследствие разной мотивации условия его реализации различны.

Обучение специалистов осуществляется непрерывно. Многие технические специалисты, работающие в области производственных технологий, проходят обучение на фирме за счет перемещения с одного места работы на другое, главным образом, в пределах одной области работы, проходя в прагматическом смысле опережающее профессиональное обучение по мере внедрения новых производственных технологий.

Необходимость этого вызывается возрастающей наукоемкостью производства (тенденция к электронизации всей фирмы), интеграцией техники, изменением производственной структуры, главным образом, автоматизацией оборудования и внедрением гибких технологий и производственных систем, изменением структуры предприятия (переход от «зрелых» изделий к перспективным). Появилась объективная необходимость обучения мехатронике, обслуживанию оборудования, управлению качеством продукции, системе «доставка точно ко времени», охране труда. Все это осуществляется в системе опережающего внутрифирменного обучения путем расширения краткосрочного централизованного обучения в зависимости от необходимости в определенных, зависящих от занимаемого положения и профессии, знаниях и умениях.

Внедрена система так называемой пожизненной профессиональной подготовки, согласно которой профподготовка подразделяется на 5 категорий: базисная подготовка; переподготовка по развитию способностей; повышение квалификации; профессиональная подготовка; подготовка инструкторов.

Нужно отметить и такой психологический аспект. В Японии считается, что если профессиональная подготовка не дает человеку мечты, связанной с формированием его карьеры, то невозможно избежать ситуации, когда для личности ее существование лишается привлекательности. В этом отношении во внутрифирменном обучении, а также в образовательных учреждениях, с самого начала уделяется большое внимание тому, чтобы дать личности надежду на повышение статуса, что сообщает обучению привлекательность.

Особенности японской системы подготовки и использования кадров строятся, главным образом, на использовании и регулировании рабочей силы внутри предприятия для обеспечения внутрифирменной конкуренции, то есть речь идет о внутреннем опережении.

В аспекте нашего рассмотрения японская “модель” внутрифирменного обучения кадров интересна и тем, что она теснейшим образом связана с содержанием образования в образовательных учреждениях (школах) различного уровня, и, прежде всего, в старших средних школах, университетах (включая колледжи) и специальных старших средних школах.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

 

Выпускники колледжей, нанимаемые фирмами США, проходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она включает следующие стадии:

· набор работников - выпускник нанимается в компанию;

· обучение перед началом работы - выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;

· ориентацию - нанятый на работу представляется коллективу;

· обучающую подготовку - в ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании;

· адаптацию - выпускник адаптируется к условиям труда;

· назначение - принятый на работу получает свою первую постоянную должность;

· оценку - оценивается весь процесс вхождения в должность.

Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятиях фирмы.

В 2000 годы расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили: «IBM» - 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда); «Дженерал электрик» - 260 млн. долл. (2%), «Ксерокс» - 257 млн. долл. (4%), «Текас инструментс» - 45 млн. долл. (3,5%), «Моторола» - 42 млн. долл. (2,6%).

В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) - примерно 350 млрд. долл.

В Великобритании процент сотрудников, прошедших учебнo-pазвивающие мероприятия, увеличился за последние пять лет с 24 до 39 %. Ведущие транснациональные корпорации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10 % фонда заработной платы. Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия // Справочник по управлению персоналом. 2008. № 9. С. 89..

Во Франции развивается стратегическое управление подготовкой кадров. Об этом свидетельствует практика отдельных компаний, где модель подготовки кадров смещается в сторону внутрифирменного обучения без отрыва от производства. Предприятие проявляет себя как пользователь, организатор и производитель знаний, оно определяет правила и рамки, в которых подготовка приобретает обновленное содержание. Это позволяет предприятию свободно адаптироваться к непредвиденным требованиям рынка и технологическим изменениям.

В Российских компаниях внутрифирменное обучение рабочих осуществляется по следующим направлениям: подготовка (теперь трактуется как профессиональная подготовка) новых рабочих, переподготовка (переобучение) рабочих, обучение рабочих вторым (смежным) профессиям, повышение квалификации рабочих на курсах и других формах различного уровня.

Периодичность и последовательность прохождения рабочими различных видов, форм обучения, их этапность (ступенчатость) и сочетание устанавливаются предприятием с учетом личных интересов работника и производственной необходимости. Этим обеспечивается непрерывность обучения, достигаются конкретные образовательные цели и опережающий характер внутрипроизводственного обучения на каждом этапе. Каждая последующая ступень должна являться логическим продолжением предыдущей и обеспечивать возможность дальнейшего обучения, заранее предусматривать расширенную сферу применения труда работников с учетом предстоящих технологических и структурных изменений предприятия (фирмы). Это особенно важно в условиях рыночных отношений и наличия рынка рабочей силы. Возрастание требований к содержанию и организации обучения по мере перехода обучающихся со ступени на ступень должно адекватно отражаться на использовании в образовательном процессе активных форм и интенсивных технологий обучения.

Динамичные изменения производственной деятельности требуют постоянного роста трудовой компетенции рабочих и специалистов, профессионально-квалификационного и культурно-технического уровня работников. Однако, как показывает анализ состояния профессионального обучения кадров на производстве, ныне существующая система внутрифирменного обучения недостаточно обеспечивает преемственность с общеобразовательной и профессиональной школой, не в полной мере обеспечивает непрерывность совершенствования профессионального уровня кадров, не использует возможностей опережающего профессионального образования, что не способствует развитию личности, ее творческой и профессиональной индивидуальности, возможности самореализации. Практически отсутствуют программы, связанные с подготовкой кадров высшей квалификации, реализацией проблем качества, продуктивности, повышения мотивации работников.

Таким образом, важнейшим условием изменения сложившейся ситуации на предприятиях России является создание современной многофункциональной системы управления персоналом, оптимизация организационной структуры управления персоналом, трансформация корпоративной культуры. Все это требует радикального изменения парадигмы управленческого мышления, гуманизации управления персоналом, и упрощенчества в решении кадровых проблем.

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ организации внутрифирменного обучения персонала на примере Муниципального дошкольного образовательного учреждения детский сад № 4 с. Домна.

 

2.1 Общая характеристика  и анализ организационной структуры           МДОУ ДС №4 с. Домна 

      В качестве объекта исследования выступает  муниципальное дошкольное образовательное учреждение Детский сад №4 с Домна.

МДОУ ДС №4  введен в эксплуатацию в 1965 году

Юридический адрес: 672521. Читинская область, Читинский район, с.Домна, ул.Больничная 3.

Телефон № 37-75-37.

Учредителем является Управление образования Муниципального района «Читинский район».

Проектная мощность 75 детей, фактическая мощность-85.

Режим работы МДОУ – 10.5 часов при пятидневной рабочей неделе.

Выходные дни: суббота, воскресенье, праздничные дни.

Рядом  с детским садом находятся социально значимые объекты: МОУСОШ

с. Домна, почта, больница. 

Площадь территории детского сада составляет 3800 кв. метров, территория огорожена, по периметру высажены зеленые насаждения. На территории расположены 5 прогулочных участков. Участки оснащены  стационарным игровым оборудованием. На территории  имеется хозяйственная зона. В летнее время года высаживается  огород,  разбиваются клумбы и цветники.

В МДОУ ДС №4  функционирует 4группы. 

Предметно-развивающая среда в ДОУ  создана согласно стандарту программы «Детство». В развивающем пространстве детского сада есть музыкальный   зал, логопедический кабинет, спортивно- музыкальный зал.  Групповые оснащены игровым оборудованием согласно требованиям программы.

МДОУ ДС №4 с. Домна  имеет характерную для многих ДОУ  Российской Федерации линейно-функциональную организационную структуру (см. Рис. №2.1 « схема структуры руководства МДОУ ДС№4»), систему управления (см. Рис. №2.2 « схема системы управления ДОУ»).

     Управление ДОУ строится  на принципах единоначалия и  самоуправления. ДОУ имеет управляемую  и управляющую системы. Управляемая  система состоит из взаимосвязанных  между собой коллективов: педагогического  – обслуживающего -  медицинского  – детского. Организационная структура  управления ДОУ представляет  собой совокупность всех его  органов с присущими им функциями. Она представлена представлена  в виде 2 основных структур: административного  и общественного управления.   

 

                                     Рис № 2.1(схема структуры руководства МДОУ ДС№4)

 

 

                                                      Рис №2.2 (схема системы управления  ДОУ)

 

Во главе всего учреждения стоит заведующая детским садом (см рис № 2.2 система управления ДОУ ).  В подчинении заведующей  находятся заместитель заведующей по воспитательно – образовательной работе (воспитатели, музыкальный работник, логопед, педагог дополнительного образования); заместитель заведующей по административно-хозяйственной  работе (помощники воспитателя, кастелянша, машинист по стирке белья, сторожа, дворник); старшая медсестра ( повара, помощники воспитателя); главный бухгалтер.

Одна из самых важных функций заведующей ДОУ — правильное распределение обязанностей между членами административной команды. От этого во многом зависит эффективность деятельности образовательного учреждения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Анализ структуры персонала  и выявление потребностей в  обучении 

 

   Кадровый состав МДОУ  ДС №4 с. Домна, на сегодняшний  день, состоит из следующих категорий  работников: руководитель; специалисты; обслуживающий персонал. Всего 29 человек.

Проанализируем и качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию.

 

                        Таблица №4 Качественный состав  трудовых ресурсов по полу