Основні ролі та функції менеджерів

- переговорщик.

    По мнению Г. Минцберга, руководители часто меняют свои роли в зависимости от актуальных требований ситуации и в разные периоды своей деятельности. Можно сказать, что освоение этих ролей представляет собой систему профессиональной адаптации руководителей.[9]

      Каждый руководитель в процессе своей деятельности предстает в особой профессиональной роли, выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле.

     Изучение этого вопроса ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме. Поэтому существует ряд концепций управленческих ролей руководителя и стиля руководства.

     Рассмотрим организационную структуру ТУП «Универсальная База» Гродненского ОПС.

     Во главе всей базы стоит директор. В подчинении директора находятся главный бухгалтер; заместитель директора, кассир; главный экономист; главный инженер, начальник производственной лаборатории.

    Директор руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства; повышение производительности труда, эффективности производства и качества продукции на основе широкого внедрения новой техники, научной организации труда, производства и управления. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда. Директор должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; технологию производства продукции предприятия; методы хозяйствования и управления предприятием.

На директора предприятия  возлагаются следующие функции:

1. Общее руководство производственно-хозяйственной  и финансово-экономической деятельностью  предприятия;

2. Организация взаимодействия  всех структурных подразделений,  цехов и производственных единиц.

3. Обеспечение выполнения  всех принимаемых предприятием  обязательств.

4. Создание условий для  внедрения новейшей техники и  технологии, прогрессивных форм  управления и организации труда.

5. Принятие мер по обеспечению  здоровых и безопасных условий  труда на предприятии.

 

Для выполнения возложенных  на него функций директор предприятия  обязан:

1. Руководить в соответствии  с действующим законодательством  всеми видами деятельности предприятия.

2. Организовывать работу  и эффективное взаимодействие  производственных единиц, цехов  и других структурных подразделений.

3. Обеспечивать выполнение  предприятием заданий согласно  установленным количественным и  качественным показателям, всех  обязательств перед государственным  бюджетом, поставщиками, заказчиками  и банками.

4. Принимать меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране окружающей среды.

5. Осуществлять меры по социальному развитию коллектива предприятия, обеспечивать разработку, заключение и выполнение коллективного договора; проводить работу по укреплению трудовой и производственной дисциплины, способствовать развитию творческой инициативы и трудовой активности рабочих и служащих.

6. Обеспечивать соблюдение законности в деятельности предприятия, активное использование правовых средств для совершенствования управления, укрепления договорной дисциплины и хозяйственного расчета.

           Анализируя значение каждого  из вышеперечисленных блоков  должностных обязанностей, его долю  в затратах рабочего времени,  автор пришел к выводу, что  основная роль руководителя рассматриваемого  предприятия характеризуется в  соответствии с классификацией  Минцберга как «Устранитель проблем  (стабилизатор)».

Раздел 3.Трансформация функций и ролей менеджера в условиях кризиса

3.1. Особенности планирования в период экономического кризиса

 

           В условиях  кризиса многие  компании потерпели крах. Для  эффективного управления компанией,  для ее выживания и для того, чтобы остаться «на плаву»  необходимо усовершенствовать и  преобразовывать основные функции  менеджера. Главная функция, которая  должна быть выполнена на высшем  уровне в таких условиях -это  функция планирования.

            При проведении исследования  выяснилось, каким должно быть  управление компанией в экономических  условиях кризиса по мнению  финансовых директоров и директоров  по экономике.[10]

            Экспертами по теме выступили топ-менеджеры компаний из разных отраслей и регионов: «Акрон», «Ангстрем ТМ», «Брок-инвест-сервис», ГК «ГазРезерв», Горный бизнес ОМЗ, ЛенСпецСМУ, КО «Любимый край», Магнитогорский металлургический комбинат, РИАТ, ИК РЭД, ХК «Сибирский цемент», Сибэлектромотор, Генподрядная компания СТЭП, «Топливные системы», Ювелирная сеть «585».

           Главным образом нужно рассматривать как тех, кого кризис поставил в тяжелое финансовое положение, так и тех, кого он пока что почти не затронул. Эксперты представляют ключевые сферы экономики: промышленность и потребительские товары; девелопмент и строительство; дистрибуция и розничная торговля.

 Основное внимание в исследовании уделено следующим вопросам:

1. В чем состоят особенности  планирования в условиях кризиса? 

2. Каковы основные подходы  к такому планированию?

3. Каким образом при  подготовке плана решается проблема  высокой   неопределенности?

4. Каким образом на  практике используется сценарное  планирование?

5. Какие полезные прикладные  «штучки» имеются у практиков?

          Планом - по кризису

         Большинство руководителей рассматривают план как необходимый инструмент управления компанией в кризисные времена. По мнению Ивана Багазеева, директора по экономике Сибэлектромотора, именно «плановые показатели являются элементом стабильности в хаосе кризиса». Причем планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Хотя понятие среднесрочности в кризисные времена несколько меняется. Если в период стабильности среднесрочным считался 1-3-летний план, то сейчас -- только на 1 год. Об изменении сроков планирования говорит и Алексей Тарасов, финансовый директор ИК РЭД (девелопмент): «Мы разработали планы на год. Более длинные -- бессмысленно, слишком велика степень неопределенности. Планировать меньше чем на год нельзя. Корректировать и уточнять планы будем в рамках квартального планирования.

В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде всего, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных  факторов риска. Также руководству компании максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделениями и обеспечению обратной связи на все уровни управления.

         Для менеджеров и акционеров  план выполняет психоаналитическую  функцию-переживание неприятностей  до их появления. Хорошо проработанный  план придает уверенность, что  любые сложности можно преодолеть.

        Итак, ключевыми особенностями подхода к планированию в кризис являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. В первую очередь снижается степень детализации среднесрочных планов. План должен обеспечивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием. [10]

        Что касается гибкости и оперативности планирования, то эксперты высоко оценивают такой инструмент, как скользящее планирование. Скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2-3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях: компания в кризисные времена как никогда должна быть «динамически стабильной».

        Важным  аспектом  в формировании плана  для эффективного производства  является выбор правильной антикризисной  стратегии.

Основные антикризисные  стратегии:

• Минимальные издержки
• Концентрация на компетенциях
• Экспансия
• Прорыв
• Альянс

 

 

 

 

 

Основные антикризисные  стратегии

Таблица 3.1.

Стратегия	Суть стратегии	Что сохраняем\развиваем	Что сокращаем\удаляем
Минимальные издержки	Компания конкурирует за счет предложения  продукта по наименьшей цене, при сохранении необходимого уровня качества	-основные бизнес-процессы; -операционная эффективность;	-проекты развития; -не основные бизнес-процессы  и службы;
Концентрация  на компетенциях	Компания обладает уникальными  компетенциями или предложением, являющейся основой ее конкурентоспособности	-ключевые компетенции; -конкурентные преимущества;	-проекты диверсификации; -избыточные непрофильные активы; Неквалифицированный персонал
Экспансия	Компания развивается в рамках существования рынка путем увеличения масштабов деятельности	-скупка подешевевших профильных  активов; -технологии и персонал;	-долгосрочные проекты развития; -непрофильные активы
Прорыв	Компания имеет ключевой проект или рыночную возможность, от которых  зависит долгосрочное развитие компании	-ключевой проект развития; -бизнесы-источники финансирования  проекта;	-не ключевые проекты развития; -непрофильные активы; -не ключевые бизнес-процессы  и службы
Альянс	Основа стратегии- кооперация с другими игроками рынка, которые дополняют или расширяют рыночные возможности компании	-компетенции, бизнес-процессы и  активы, в которых мы сильнее  нашего партнера	--компетенции, бизнес-процессы и активы, в которых наш партнер сильнее насЯ;

 

 

 

        В ситуации кризиса планирование становится более гибким, менее детализированным, но в то же время более критичным для компании. Набор используемых инструментов планирования в целом тоже совпадает.

        Наиболее  сложной особенностью планирования  в условиях кризиса является  высокая степень неопределенности  будущего.

       Планирование-это  работа всех топ-менеджеров предприятия,  результаты которого доведены  до каждого из сотрудников.

       Принятая  система планирования и методы  прогнозирования должны быть  последовательны и не меняться  по поводу(без повода)-надо быть  последовательными.

       Если  пессимистический вариант не  позволяет сохранить положительное  сальдо и выполнить обязательства,  то необходима постановка целевых  показателей, связана с мотивацией.

Кризис является «лакмусовой  бумажкой» для менеджмента предприятия: насколько эффективно мы можем реагировать  на негативное изменение внешней  среды и «гасить» его, насколько  мы способны измениться и совершенствоваться, тем самым давая предприятию  шанс выжить в кризисе [6]

 

 

 

 

 

 

3.2.Трансформация функций руководителя в новых условиях.

       В условиях кардинальных перемен, в том числе в технике и технологии, на первое место в области управления выдвигаются вопросы повышения уровня компетентности управленческого персонала.

       Обобщая опыт деятельности менеджеров целесообразно выделить следующие направления обновления и совершенствования функций управленческих работников на перспективу.

        1. Самообразование и образование управленческого персонала. Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности управленца. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера начала ХХI в. становится использование технологии менеджмента.

       Экономическая педагогика уже в первом десятилетии ХХI в. будет той отраслью знаний, которая обеспечит преобразование опыта лидера в успехи его последователей. Она станет ближайшей “соратницей” мотивации, а неотъемлемой частью самой мотивации будет возможность самообразования. Мы уже сегодня осознаем необходимость в более глубоком и широком, чем у нас есть, образовании, а любые кризисы ее всегда усиливают. Кризис самого образования заставляет и вынуждает идти на самообразование, самостоятельное постижение современных знаний. Самостоятельность и ответственность из условий развития личности превращаются в критерии не только самоуправления, но и менеджмента персонала. В ХХI в. реальное лидерство будет предполагать учет долговременных аспектов, в том числе и в области образования сотрудников. Это хорошо видно на примере тех родителей, которые вкладывают деньги в образование своих детей. Уже сегодня система образования в странах, где налицо нехватка природных ресурсов, стала приоритетным ресурсом, обеспечивающим компетентность руководителей и прибыль предприятий. [2]