Основные группы консультационных услуг в соответствии с предметной классификации

4. Обратная связь с клиентом

Консультант предоставляет  клиенту информацию. Обратная связь  предназначается для того, от кого консультант ожидает получить дальнейшую помощь, дополнительную информацию, связанную с рассматриваемой проблемой. Окончание диагностической фазы дает хорошую возможность для обратной связи, происходит плавный переход от диагностической фазы к планированию действий, а затем к фазе осуществления. Целесообразно в конце предполагаемого конца стадии выявления фактов и диагностики представлять отчет о состоянии работы, если задание продолжается, необходимо получить согласие клиента на переход к фазе планирования действий.

ІІІ. Третий этап консультирования «Планирование действий»

Данный этап включает выработку одного или нескольких решений проблемы, выбора одного из альтернативных вариантов решения, предоставления

предложений клиента  и подготовку к осуществлению решений, принятых клиентом.

1. Поиск идей  относительно возможных путей  решения проблемы.

Для этого используются методы творческого мышления. Цель - найти и разработать что-то новое. К методам творческого мышления относят следующие: метод «мозговой атаки», синектика, метод разложения на части, принудительные взаимосвязи, морфологический анализ, опросные листы, метод «дневных грез», метод «группового гения».

Независимо  от применяемого метода следует придерживаться четырех правил:

- воздержание от преждевременных суждений - исключить преждевременную критику;

- раскованность - чем безумнее идея, тем лучше результат;

- количество - чем больше идей, тем лучше;

- перекрестное опыление - комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими.

На пути к творческому  мышлению возникает ряд барьеров. Наиболее распространенные - это уважение к власти, чрезмерный индивидуализм и нежелание использовать групповую работу. После разработки возможных вариантов и новых идей по решению вопроса следует отобрать для дальнейшей разработки только «очень интересные» идеи. Отбор идей необходимо проводить экспертам в сотрудничестве с клиентом.

2. Разработка и оценка  альтернатив

По основным альтернативам собирают больше фактических данных, включая предварительные цифры потенциальных затрат и доходов. Оценка альтернативных предпроектов может показать, что с данного момента нужна разработка только одного из них, или же, напротив, что клиент желает заниматься двумя или более альтернативами. Для оценки альтернатив используют группу экспертов для оценки отдельных критериев по баллам. Полученные значения применяются в качестве оценочной модели. Какой метод оценки применять, выбирают с учетом характера и сложности конкретного случая. Возможны простой анализ безубыточности, анализ затрат и результатов, анализ прибыли на инвестированный капитал, метод линейного программирования, анализ решения и другие.

3. Предъявление клиенту  предложений по осуществлению изменений

Большинство консультантов  предпочитает предъявлять предложения  в устной форме, с помощью письменных документов и аудиовизуальных средств, необходимых для обоснования. Очевидная цель - получить согласие клиента на предлагаемые рекомендации. Для предъявления предложения встречается группа консультантов, клиент и отобранные члены коллектива.

Консультант должен быть абсолютно  честен с клиентом, особенно когда

объясняет: степень  риска; условия, которые клиент должен создать и поддерживать.

Необходимо  отметить, что эффективное предложение по изменениям показывает не только, что следует внедрить, но и как это сделать. Именно клиент, а не консультант должен решить, какое из предложений будет выбрано и использовано.

ІV. Четвертый этап консультирования «Внедрение»

С точки зрения клиента внедрить изменения - это основная цель консультативного задания, ведущего к реальным улучшениям. Если нет внедрения, процесс консультирования нельзя считать завершенным. Такая ситуация складывается, если клиент не принимает предложений консультанта или консультант не находит решения проблем клиента.

1. Решение об  участии/неучастии консультанта на этапе внедрения проекта

Консультанту  не следует участвовать во внедрении  в следующих случаях:

- если проблема  относительно проста и не ожидается никаких дополнительных трудностей;

- если совместная  работа с клиентом показывает, что он очень хорошо понимает проблему и может справиться с внедрением без посторонней помощи.

Нежелание клиента  может быть мотивированно финансовыми причинами.

Консультант может  предложить более экономичный план построения фазы диагностики и выработке программ действий, чтобы высвободить средства необходимые для его участия во внедрении.

Следующие решения  могут обеспечить участие консультанта в фазе внедрения без больших расходов со стороны клиента:

- размер консультативной  группы постепенно сокращается в фазе внедрения;

- на протяжении  всей фазы внедрения остается один консультант;

- консультант  занимается наиболее сложными  задачами, оставляя остальную работу клиенту;

- консультант  встречается с клиентом периодически  или в установленные моменты;

- консультант  вмешивается в работу только  по просьбе клиента.

2. Планирование  мероприятий по внедрению и  их и контроль

До начала внедрения следует разработать детальную рабочую программу.

Планирование  мероприятий по внедрению нового метода или системы осуществляется с использованием методов сетевого планирования. Еще одним важным этапом внедрения является распределение обязанностей.

Программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов. Детализация мероприятий по внедрению требует разработки новых документов и инструкций.

Для успешного  проведения своей деятельности консультанту необходимо подготовить и обучить группу кадров в организации-клиенте. Возможен ряд подходов к обучению:

- подготовка  консультантов без отрыва от  производства;

- подготовка  инструкторов консультантом;

- подготовка  экспериментальных групп, которые будут обучать остальной персонал;

- официальные  подготовительные курсы для работников  компании;

- участие отдельных  сотрудников в подготовительных  курсах за пределами организации;

- ознакомительные  программы для лиц, которые непосредственно не участвуют, но должны быть информированы.

3. Поддержание  нового порядка работы и контроль

Меры по поддержанию  и контролю нововведений должны начинаться, пока консультант находится в организации-клиенте, но сохраняться и после его ухода. Системы поддержания и контроля нового порядка работ должны предохранять от «откатывания назад», что вполне может случиться до тех пор, пока люди не забудут, что они делали до внедрения изменений. Консультант должен выявить ключевые моменты, когда возможны значительные отклонения, и назначить соответствующее время контроля. Критерием является то, как много времени потребуется для совершения чего-либо серьезного, если не проводить контроль. Сразу же после каких-либо изменений контроль необходим чаще, чем при достижении стабильности на новом уровне.

V. Пятый этап консультирования «Завершающий этап»

Уход консультанта означает, что работа, в которой он участвовал, завершена или будет продолжаться, но без помощи со стороны консультанта. В идеале обе стороны должны быть удовлетворены отношениями, которые существовали между ними при выполнении задания.

1. Оценка завершающего  этапа

Оценка проводится обеими сторонами. Клиент оценивает не только задания, но и консультанта и его работу. Консультант оценивает собственную работу и действия клиента. При консультировании оценивают, прежде всего, два основных аспекта задания:

1) преимущества, получаемые клиентом:

- новые способности  - это умения и навыки, приобретаемые  клиентом в ходе выполнения задания;

- новые системы  и формы поведения, в основном  касается межличностных отношений;

- новая степень  эффективности работы.

2) процесс консультирования:

- план задания  (полезно начать рассматривать  с самого начала взаимоотношения);

- количество  и качество средств для выполнения  задания (оценить средства, требуемые для осуществления задания по плану и обеспеченное сторона-

ми);

- применяемый  характер консультирования (обе стороны ретроспективно оценивают происходившие события и взаимоотношения, существовавшие в ходе выполнения задания);

- руководство  выполнением задания консультантом  и клиентом (недостатки и ошибки в первоначальном плане могли быть скорректированы и изменены в соответствии с новыми условиями, если оба партнера умело руководили заданием).

Лучше осуществлять количественную оценку. Для этого  используют опросы, наблюдения, беседы и обсуждения на встрече. Оценка должна быть представлена в виде короткого отчета, который может стать частью заключительного отчета по выполнению задания. Оценка должна проводиться, когда задание близко к завершению. Следует предусмотреть промежуточные оценки.

2. Заключительный  отчет

По окончании работы клиенту предоставляется заключительный отчет.

Кроме короткого  обзора выполненной работы отчет должен указывать на реальные преимущества, полученные в результате изменений (экономические, финансовые и социальные выгоды) и давать клиенту рекомендации о том, что нужно предпринимать и избегать в будущем. Отчет должен также содержать описание новых умений, навыков, систем и форм поведения, возникших при выполнении задания, и подчеркивать их влияния их на рост эффективности работы. Также желательно включить оценку процесса консультирования в заключительный отчет. Помимо заключительного отчета для клиента консультанты составляют справочный отчет о выполненном задании для собственной организации.

3. Последующая  работа

Если дальнейшая работа консультанта все еще связана каким-то образом с заданием, то ее называют последующей работой. Можно прийти к соглашению, что последующая оценка будет проведена через 6-12 месяцев после завершения заданий. Существует множество вариантов участия консультанта в процессе внедрения. Он может приходить каждые три дня, каждые три месяца в течение двух лет. Цель этих посещений - следить за ходом работ по внедрению, помогать, что-то корректировать и выявлять новые проблемы, если они возникли.

 

1.3 Стимулирование творческой, индивидуальной и групповой работы.

Генерация, оценка и выбор рациональных идей

 

Так же как существуют барьеры творческого мышления, известны и приемы, помогающие эффективно придумывать  идеи. Ведь оставлять творческое решение коммерческих задач воле случая - недопустимо. И значит, искать гениальное творческое решение методом проб и ошибок - бессмысленная трата времени и средств. Среди методик эффективного творческого мышления выделяют три основные группы:

- методы психологической активизации мышления - направлены на устранение так называемой психологической инерции мышления, препятствующей нахождению новых идей, мешающей более всестороннему рассмотрению задачи. Эти методы позволяют значительно увеличить число выдвигаемых идей и повышают производительность процесса. Однако для решения сложных и нестандартных задач (например, по репозиционированию устаревшей марки), в основе которых заложены противоречия, эти методы малоэффективны. К наиболее распространенным методам психологической активизации относятся: мозговой штурм, обратная мозговая атака; теневая мозговая атака; корабельный совет, метод фокальных объектов, аналогии, синектика, оператор РВС, конференция идей, метод маленьких человечков, метод гирлянд ассоциаций и метафор;

- методы систематизированного поиска. Наиболее распространенные формы: списки контрольных вопросов, морфологический анализ, функциональный анализ, функциональный метод проектирования Мэтчетта, метод гирлянд ассоциаций и метафор, метод многократного последовательного классифицирования, метод синтеза оптимальных форм; методика разрушения стереотипа Ж.-М. Дpю;

- средства направленного поиска. Наиболее распространенные формы: технология поиска бизнес-идей, различные компьютерные системы поиска нестандартных решений, теория решения изобретательских задач, функционально-физический метод поискового конструирования Р. Коллера.

Наиболее эффективными на практике зарекомендовали себя методы психологической активизации мышления как наиболее простые в использовании и не требующие проведения модификаций заданной проблемы. Рассмотрим некоторые методы более внимательно.

Мозговой штурм (брейнсторминг): предложен Алексом Осборном (США) в 40-х гг. XX в. Основные идеи: коллективный поиск идей, разделение процессов генерации и критики во времени и участников соответственно на генераторов и критиков. В процессе генерирования высказываемые идеи развиваются и модифицируются далекими ассоциациями и аналогиями. Оптимальными считаются группы в 5-10 человек. Считается за норму, если в течение 1,5 часов (два академических часа) группа продуцирует до сотни идей.