Основные группы консультационных услуг в соответствии с предметной классификации

Цель - выработка максимального количества разнообразных идей. Не следует бояться фантастических идей: их легче «приручить», чем придумать. Нужно стремиться придумать как можно большее количество идей. Чем больше идей, тем больше вероятность успеха.

Обязательными условиями  проведения мозгового штурма является создание благоприятных условий для преодоления психологической инерции и боязни высказывать нелепые идеи из-за их критики, привлечение в группу специалистов различного профиля, склонность их к творческой работе. Руководителем группы (модератором) должен быть специалист по рекламе и методам рекламного творчества. Как правило, таким специалистом выступает арт-директор.

Недостатки метода (и  всех его разновидностей):

- огромное количество идей еще не гарантирует появления «гениальной идеи»;

- ввиду отсутствия аналитического этапа мозговой штурм вырабатывает яркие, оригинальные идеи, но не стратегически правильные решения построения маркетинговых коммуникаций;

- не предназначен для решения сложных задач, для которых требуется проведение исследований рынка, специальные знания по рекламируемому продукту (например, средства вооружения, промышленные химикаты и др.) или техническая подготовка (которая необходима при разработке, например, новых типовых конструкций в наружной рекламе).

Обратная мозговая атака: разновидность метода мозгового штурма. Здесь процесс поиска идей предполагает три этапа:

- выявляются все возможные недостатки рекламируемой марки;

- на основании обнаруженных недостатков формулируются задачи по улучшению положения торговой марки (ТМ) на рынке;

- обычный «мозговой штурм».

Данный метод, отражая  более полно недостатки продукта, позволяет находить большее число новых решений, как в области маркетинга, так и в рекламной концепции марки.

Теневая мозговая атака: разновидность мозгового штурма, ориентированная преимущественно на обучение и тренинг творческих способностей.

Теневая мозговая атака  позволяет вовлечь в процесс  коллективного творчества всех участников процесса без ограничений. Во время проведения теневой мозговой атаки в аудитории формируется группа активных генераторов идей из 5-7 человек, которая работает по правилам обычного мозгового штурма. Из остальных участников учебного процесса формируется одна или несколько групп «теневого кабинета» (между ними может быть организовано соревнование). Генераторы «теневого кабинета» следят за ходом работы активных генераторов, фиксируя выдвигаемые ими идеи и решения, но не высказывая своих предложений вслух.

Корабельный совет (или «совещание пиратов»): разновидность мозгового штурма, предполагающая совещание, созываемое руководителем для решения проблемы в условиях дефицита информации и времени. Авторы метода - В. Гильде, К. Штарке (1970 г.). Правила проведения таковы: заранее устанавливается очередность выступлений от «юнги» до «капитана», то есть от младшего к старшему. При этом каждый высказывается только по обращении к нему «капитана» (модератора). Генерирование идей чередуется с критикой (также после команды модератора). Критиковать, а затем и защищать отобранные идеи должны все. В завершение работы «капитан» подводит итог.

Синектика - форма поиска новых идей посредством построения аналогий. Автор У. Гордон (США, 1952 г.).

Аналогия является одним  из самых универсальных эвристических приемов для решения творческих задач. Аналогия может быть выявлена сознательно, целенаправленно или случайно, без участия сознания (по ассоциации).

Возможны различные  характер и виды аналогий между объектами (явлениями, процессами): материальная; символическая (графическая); словесная (аллегория, метафора, метонимия, синекдоха, синоним и др.); прямая или отдаленная; аналогия по форме, структуре, функции объекта и др.

Метод основан на свойстве человеческого мозга устанавливать  связи между словами, понятиями, чувствами, мыслями, впечатлениями, т.е. устанавливать ассоциативные связи. Это приводит к тому, что отдельное слово, наблюдение и т.п. может вызвать в сознании воспроизведение ранее пережитых мыслей, восприятий и «включить» богатую информацию прошлого опыта для решения поставленной задачи. Аналогия является хорошим возбудителем ассоциаций, которые, в свою очередь, стимулируют творческие возможности. Известно много примеров аналогий, среди которых можно отметить следующие:

- прямая аналогия, в соответствии с которой осуществляется поиск решений аналогичных задач, бизнес-идей, примеров сходных процессов в других областях знаний с дальнейшей адаптацией этих решений к собственной задаче;

- личная аналогия предлагает представить себя рекламируемым продуктом и попытаться рассуждать о «своих» ощущениях и новых решениях рекламной коммуникации;

- символическая аналогия отличается тем, что при формулировании задачи пользуются образами, сравнениями и метафорами, отражающими ее суть. Использование символической аналогии позволяет более четко и лаконично описать имеющуюся проблему;

- фантастическая аналогия предлагает строить тему рекламной коммуникации марки с помощью фантастических образов или ситуаций. Смысл этого приема заключается в том, что мысленное использование фантастических средств часто помогает обнаружить ложные или избыточные ограничения, которые мешают эффективной коммуникации с потребителем и, значит, брендингу.

На начальном этапе  метода синектики аналогии используются для наиболее четкого выявления и усвоения участниками сути решаемой проблемы. Необходимо отказываться от очевидных решений. Затем в процессе специально организованного обсуждения определяются главные трудности и противоречия, препятствующие решению. Вырабатываются новые формулировки проблемы, определяются цели. В дальнейшем при помощи специальных вопросов, вызывающих аналогии, осуществляется поиск идей и решений. Полученные решения подвергаются оценке и проверке. При необходимости происходит возврат к проблеме для повторного ее обсуждения и развития полученных ранее идей.

Основной недостаток метода состоит в том, что зачастую для успешного использования  аналогий требуется специальная  подготовка (в области маркетинга, рекламных технологий), а также сиюминутная склонность человека к фантазии и образному мышлению.

Методики творческого  мышления - инструмент очень тонкий и сложный. Он требует как отработки механизма генерирования идей, так и настройки общей готовности к эффективной работе. Выработка механизма «настройки» - вопрос самоорганизации самого творческого сотрудника. Часто настройка на «творческую частоту» уже порождает яркие идеи. Таким образом, в любом месте, где бы мы ни находились, - идеи всегда окружают нас. Нужно только суметь их услышать. Остальное - дело профессионального мастерства.

 

II. Практическое задание:

 

Улучшение конкурентного статуса АОЗТ «Стандарт»

 

Предприятие «Стандарт» был основано в 1976 году как швейная фабрика, которая специализируется на производстве верхней одежды.

В 1993 году предприятие было выкуплено работниками и преобразовано в акционерное общество закрытого типа, но фактически изменение формы собственности почти не повлияло на механизм хозяйствования. В связи с быстрым падением платежеспособности населения, заполнением отечественного рынка иностранными товарами, которые были дешевле (Китай, Турция) и более качественными (страны Западной Европы, США), а также разрушением складской системы легкой промышленности и сети магазинов, предприятие оказалось на грани банкротства. Удержаться «на плаву» и сохранить кадры помогли иностранные заказчики, которые предоставили ткани, фурнитуру и некоторое оборудование, а также техническую помощь в организации производства. Фактически в период 1994-1996 годов фабрика не получала прибыли, а работала на заработную плату, выполняя заказы на пошив одежды для немецкой фирмы Нugo Boss , вобравшая 4/5 общего объема производства. Длительное сотрудничество с иностранными производителями повлияла на организацию производства АОЗТ «Стандарт». Больше внимания стало уделяться качеству изделий, чего требовали контракторы, был введен в каждом цехе экран качества и заработная плата рабочих стала на 50 % зависеть от качества изготовления изделий.

В производство внедрена автоматическая система проектирования и раскроя. Это значительно сократило срок производства партии изделий и увеличило точность деталей раскроя. Технологами был введен новый метод бездефектного раскроя. Полностью изменено в 1991 году на современные образцы западных фирм техническое оборудование фактически не обновлялось, только было приобретено автоматизированную систему проектирования и раскроя. Вместе с фирмой Нugo Воss была введена система контроля, которая используется на всех производственных потоках предприятия.

На базе отдела материально-технического снабжения была создана служба маркетинга, функции которой практически не изменились. Добавилась функция формирования ассортимента, но она носит декларативный характер, поскольку не имеет никакой информационной базы. Планово-экономический отдел работает по устаревшим принципам, не выполняется совершенный анализ себестоимости продукции, объемы производства планируется, исходя из мощности предприятия.

В 1997 году руководство предприятия  решило направить усилия на внутренний рынок: около 25% произведенной продукции, в 1998 году - до 35% ориентировано на внутренний рынок Украины в связи, с чем возросла прибыль предприятия. Швейная фабрика «Стандарт» специализируется на пошиве верхней одежды. В том числе демисезонной (около 90% продукции), как для женщин, так и для мужчин.

Фабрика в значительной степени  зависит от поставщиков материалов, нехватка оборотных средств (около 60 % от необходимой суммы) требует лавирования между качеством материалов и условиями оплаты. Система планирования ассортимента, производственной программы является сложным неотработанным процессом. Фактически в планировании ассортимента задействованы различные подразделения: маркетинга, планово-экономический отдел, экспериментальный цех, отдел ОТК и другие. Решение принимается на художественно-технологическом совете, где каждый участник высказывает собственное мнение. Для обоснования решения используется собственный опыт докладчиков и данные предыдущей деятельности предприятия, не анализируются изменения в спросе потребителей, фактически отсутствует информация о намерениях конкурентов.

На предприятии существует условное разделение персонала на 2 группы:

- производственный персонал и  управленческие службы, к которой  относятся:

- отдел маркетинга, планово-экономический  отдел, отдел труда и заработной платы и другие подразделения предприятия.

На предприятии работает около 560 человек, из которых 450 заняты в производстве. Заработная плата является низкой по сравнению с другими отраслями. Предприятие не имеет четко сформированной стратегии, живет краткосрочными целями. Направление развития не приходится к персоналу и не обсуждается. Производственный персонал достаточно требовательно относится к собственным умениям и навыкам, является потенциальным источником содействию внедрения изменений. Так, начальник ОТК является профессионалом не только в технологии пошива одежды, но и интересуется проблемами маркетинга, видит проблемы и слабые места предприятия, вносит интересные предложения к рассмотрению, но не имеет достаточных полномочий для их внедрения.

Персонал конструкторов и технологов обновляется довольно часто в связи с низкой заработной платой, поэтому говорить о сформированности коллектива, как команды, нет оснований.

Задание:

1. Проанализируйте состояние АОЗТ «Стандарт», определите основные текущие проблемы.

2. Определите ключевые факторы влияния на качество продукции, которые, по вашему мнению, следует предложить, чтобы улучшить качество продукции.

3. Подготовьте консультационную  предложение по улучшению конкурентного статуса предприятия.

 

Решение

 

1. Анализ состояния АОЗТ «Стандарт», основные текущие проблемы:

- техническое оборудование фактически не обновляется (была приобретена только автоматизированная система проектирования и раскроя);

- планово-экономический отдел работает по устаревшим принципам, не выполняется совершенный анализ себестоимости продукции, объемы производства планируется, исходя из мощности предприятия.

- фабрика в значительной степени зависит от поставщиков материалов, нехватка оборотных средств (около 60 % от необходимой суммы) требует лавирования между качеством материалов и условиями оплаты;

- система планирования ассортимента, производственной программы является сложным неотработанным процессом;

- для обоснования решения используется собственный опыт докладчиков и данные предыдущей деятельности предприятия, не анализируются изменения в спросе потребителей, фактически отсутствует информация о намерениях конкурентов;

- заработная плата  является низкой по сравнению  с другими отраслями;

- предприятие не имеет  четко сформированной стратегии,  живет краткосрочными целями;

- направление развития не обсуждается с персоналом;

- персонал обновляется довольно часто, нет сформированности коллектива, как команды.

2. Ключевые факторы влияния на качество продукции, которые, следует предложить, чтобы улучшить качество продукции:

- наиболее активное влияние на производительность труда и организацию технологического процесса оказывают технологическое оборудование и средства механизации. Поэтому в первую очередь следует анализировать техническое состояние оборудования. Техническое оборудование фактически не обновлялось, только была приобретена автоматизированная система проектирования и раскроя. Учитывая то, что предприятие находится в тяжелом состоянии, следует учитывать, что устаревшее, но физически пригодное к эксплуатации оборудование может быть модернизировано, т. е. путем конструктивных изменений или замены отдельных узлов и деталей устаревшего оборудования устраняется его моральный износ. В этом случае технико-экономические показатели старого оборудования доводятся до уровня последних образцов, выпускаемых промышленностью, и увеличивается срок его эксплуатации. Модернизация старого оборудования обходится значительно дешевле, чем приобретение и установка нового. Поэтому, если можно модернизировать устаревшее оборудование, следует идти по этому пути;