Основные стратегии управления человеческими ресурсами

 

1.2. Модели разработки  стратегий управления человеческими  ресурсами.

 

   Подходы к стратегическому УЧР описаны целым рядом моделей. Существует возможность выбора конкретной модели или комбинации моделей для разработки стратегий УЧР. Основные модели:

     - модель управления  формированием высокой степени  приверженности;

     - модель управления  формированием высокой степени  эффективности;

     - модель максимальной  вовлечённости.

     Одной из  определяющих характеристик УЧР  является приоритетность задачи  повышения степени взаимной приверженности. Вуд дал следующее определение  управлению формированием высокой  степени приверженности: «Форма  управления, которая нацелена на  формирование приверженности, с тем чтобы вместо поведения, регулируемого санкциями и внешним давлением на индивидуума, добиться в общей массе саморегулируемого поведения и установления доверительных отношений в организации».

     Бир и соавторы  и Уолтон предложи следующие  подходы к формированию высокой  степени приверженности:

    - планирование  карьерного роста и повышение  значимости таких характеристик  персонала, как обучаемость и  приверженность, на всех уровнях  организации;

     - высокий уровень  функциональной гибкости, позволяющий  избежать потенциально жестких  должностных требований;

     - сокращение  числа иерархических уровней  и разницы в статусе;

     - опора на  команды в процессе распространения  информации (командный брифинг), структурирования  работы (командная работа) и решение  проблем (кружки качества).

     Вуд и Албанис  добавили к этому списку следующие  пункты:

     - проектирование  должностных инструкций – сознательная  деятельность менеджеров, направленная  на разработку тех требований, выполнение которых сопровождается  чувством внутренней удовлетворённости  у работников;

     - политика  добровольного увольнения или  сокращения штатов и гарантия  постоянной занятости, возможно  с частичным использованием временных  трудовых ресурсов для нейтрализации  колебаний спроса на рынке  труда;

     - новые формы  оценки и системы оплаты труда  и, более конкретно, оплата  по результатам достижений и  участие в прибылях;

     - высокая степень  вовлечённости персонала в управление  качеством.

     Управление, нацеленное на достижение высокой степени эффективности, призвано повлиять на эффективность работы фирмы путём использования людей в таких направлениях, как производительность, качество, уровень обслуживания потребителей, рост, прибыль и, наконец, создание повышенной ценности для акционеров. Система практических действий этого вида управления включает тщательно продуманные процедуры привлечения и отбора кадров, экстенсивный и релевантный процесс обучения и развития руководящих кадров; системы стимулирующей оплаты труд и процессы управления эффективностью.

     Самая известная  формулировка описания высокоэффективной  рабочей системы разработана  Департаментом труда США. Её  основные характеристики:

     - тщательно  продуманные и эффективные системы  действий по привлечению, отбору  и обучению кадров;

     - формализованные  системы обмена информацией между  индивидуальными работниками организации;

     - чётко сформулированные  должностные инструкции;

     - высокая степень  участия персонала в управлении;

     - мониторинг  установок;

     - аттестации;

     - система мер  дисциплинарного характера;

     - продвижение  и компенсационные схемы, которые  обеспечивают признание и финансовое  поощрение высокоэффективных работников.

     Эта концепция  частично пересекается с управлением  формированием высокой степени  эффективности.

     Проектирование  высокоэффективной трудовой деятельности, по определению Бучанана, требует  выполнения следующих шагов:

     - высшее руководство  чётко формулирует свои потребности  относительно новых методов работы  и ожидаемые результаты от  их внедрения;

     - высшее руководство  определяет цели и стандарты  успеха;

    - поощряется профессионализация в форме приобретения новых умений и навыков, т.е. границы между профессиями максимально стираются одновременно с предоставлением работникам возможности приобретения новой квалификации;

     - выбор оптимального  оборудования, которое в гибком  режиме обеспечивает достаточную  свободу движения и обзор;

     - образуются  самоуправляемые команды или  автономные рабочие группы;

     - менеджеры  и руководители команд осуществляют  поддерживающий, а не авторитарный  стиль руководства (что является  наиболее слабым звеном системы  с точки зрения осуществляемости);

     - создаются  системы поддержки, способствующие  эффективному функционированию  команд как операционно-хозяйственных  единиц;

     - новая система  внедряется очень осторожно посредством  реализации программ повышения  вовлечённости персонала и эффективности  коммуникаций;

     - на базе  оценки потребности в обучении  проводится полноценное обучение;

    - система оплаты  производится разрабатывается с  участием сотрудников, с тем  чтобы удовлетворять не только  требованиям руководства, но и  самих рабочих;

    - оплата производится  по результатам командной работы (командная оплата), однако соотносится  с квалификацией индивидуальных  работников;

     - в некоторых  случаях вводится процесс «коллегиальной  оценки», который позволяет членам  команды самим оценивать результаты  как индивидуальной работы друг  друга, так и работы всей  команды в целом.

     Управление  формированием высокой степени  вовлечённости предполагает формирование  отношения к работникам как  к партнёрам по бизнесу с  учётом их интересов и наделение  работников правом голоса в  решении касающихся из вопросов. Целью данного подхода является  создание климата, когда между  менеджерами и членами команды  происходит постоянный диалог, в  процессе которого уточняются ожидания и происходит обмен информацией по поводу организационной миссии, ценностей и целей. Такой подход способствует укреплению взаимного понимания конкретной цели и способ организации и развития людей, гарантирующих достижение желаемых результатов в будущем.       

Глава 2. Современное  состояние управления человеческими  ресурсами в российских организациях

2.1 Эволюция управления  человеческими ресурсами в российских организациях

     Признание  человека ключевым ресурсом в  современных организациях вызывает  необходимость научного обоснования  его роли.

     Категорию  «человеческие ресурсы» не следует  противопоставлять понятиям «кадры»,  «персонал» и «кадровые ресурсы». Человеческие ресурсы - термин, характеризующий  персонал организации с точки  зрения качества. Подход к людям  как к экономическому ресурсу  означает отказ от представлений  о рабочей силе как о «даровом  богатстве», освоение которого не  требует инвестиций и организационных  усилий со стороны организации  общества. Ориентация на экономическую  полезность человеческих ресурсов  требует целевых капиталовложений, связанных с формированием, рациональным  использованием и развития трудовых  и творческих способностей работников  для достижения эффективности  организаций.

     Основным структурным  подразделением по управлению  персоналом до сих пор является  отдел кадров, на который возложены  функции по приему и увольнению  работников, а также по организации  их обучения, повышения квалификации  и переподготовки. Для выполнения  последних функций нередко создаются  отделы подготовки кадров или  отделы технического обучения.

      Основу  концепции управления персоналом  организации в настоящее время  составляют возрастающая роль  личности работника, знание его  мотивационных установок, умение  их формировать и направлять  в соответствии с задачами, стоящими  перед организацией. Создавшаяся  в нашей стране ситуация, изменение  экономической и политической  систем одновременно несут как  большие возможности, так и  серьезные угрозы для каждой  личности, вносят значительную степень  неопределенности в жизнь практически  каждого человека.

  

2.2 Особенности  формирования внутрифирменного  механизма управления  человеческими ресурсами в современных условиях

     Сейчас в  нашей стране повышение роли  кадровых служб продиктовано  следующими объективными обстоятельствами:

     1. Сегодня существенно  изменились условия, в которых  кадровая служба развивается.  Эти изменения связаны с переходом  устойчивого во времени дефицита  трудовых ресурсов к их избытку.  Главными резервами становятся  лучшее использование кадров, оптимальное  их распределение по рабочим  местам, возрастание нагрузки на  каждого члена коллектива. Сокращение  численности персонала - важнейший  рычаг повышения эффективности  производства на первом этапе  перехода к рыночной экономике.

     2. Уменьшение  численности работников должно  быть компенсировано большей  интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией  работника. В связи с этим  возрастает ответственность кадровых  служб в выборе направлений  квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм  обучения и стимулирования их  труда.

     3. Реализация  перестройки кадровой политики  влечет за собой расширение  функциональных обязанностей работников  кадровых служб, повышение их  самостоятельности в решении  кадровых проблем. Ныне кадровые  службы не отвечают уже новым  требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается  в основном решением вопросов  приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях  и единая система работы с  кадрами, прежде всего система  научно обоснованного изучения  способностей и склонностей, профессионального  и должностного продвижения работников  в соответствии с их деловыми  и личными качествами. Структура  кадровых служб, качественный  состав и уровень оплаты труда  их работников не соответствуют  задачам реализации активной  кадровой политики. В стране практически  не ведется подготовка специалистов  для работы в кадровых службах.

      Перестройка  деятельности кадровых служб  должна осуществляться в следующих  направлениях:

      - обеспечение  комплексного решения задач качественного  формирования и эффективного  использования кадрового потенциала  на основе управления всеми  компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

      - широкое  внедрение активных методов поиска  и целенаправленной подготовки  нужных для предприятия и отрасли  работников. Основной формой привлечения  необходимых специалистов и квалифицированных  рабочих для предприятий должны  стать договоры с учебными  заведениями.

     Актуальна  опережающая подготовка рабочих  и специалистов для освоения  новой техники и технологии  в отраслях народного хозяйства,  что требует от кадровых служб  совершенствования планирования  подготовки кадров;

     - планомерная  работа с руководящими кадрами,  с резервом для выдвижения, которая  должна строиться на таких  организационных формах, как планирование  деловой карьеры, подготовка кандидатов  на выдвижение по индивидуальным  планам, ротационные передвижения  руководителей и специалистов, обучение  на специальных курсах и стажировка  на соответствующих должностях;

     - активизация  деятельности кадровых служб  по стабилизации трудовых коллективов,  повышению трудовой и социальной  активности работников на основе  совершенствования социально-культурных  и нравственно-психологических стимулов;

     - обеспечение  социальных гарантий трудящихся  в области занятости, что требует  от работников по кадрам соблюдения  порядка трудоустройства и переобучения  высвобождаемых работников, предоставления  им установленных льгот и компенсаций;

     - переход от  преимущественно административно-командных  методов управления кадрами к  демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой  гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий  в современных условиях становятся  органами организационно-методического  обеспечения выборности и конкурентности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;