Основы менеджмента

Способ Г: С помощью анализа показателей работы на одного работника.

Этап 1: Выявление следующих динамических показателей на одного работника:

1. Объём продаж.
2. Прибыль до уплаты налогов.
3. Затраты к добавленной стоимости.
4. Прибыль до уплаты налогов к добавленной стоимости.
5. Затраты на капитал к добавленной стоимости.

Этап 2: Выявленные динамики показателей для подразделения А, сравниваются с аналогичными для подразделения Б. Далее принимаются решения о сокращении или пополнении подразделений, ликвидации, добавления или изменения функций подразделений и кадрового состава, функций и материальной поддержки.

Способ Д: С помощью мониторинга отдач на чистые активы.

Этап 1: Рассчитываются следующие отношения:

Этап 2: Строится точка, соответствующая рассчитанным текущим отношениям (точка ОНЧА).

Этап 3: Планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируется изменение положения точки на графике (прогнозируются новые отдачи с капитальных активов и с вложений в трудовые ресурсы).

Этап 4: Фиксируются реальные отдачи и сравниваются с ранее запрогнозированными.

Этап 5: Делаются соответствующие организационные выводы, принимаются организационные решения, планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируются новые отдачи.

Цель мониторинга – достичь максимальных отдач с капитальных активов и трудовых ресурсов. Это соответствует правой верхней зоне на графике. При этом отдача с чистых активов и трудовых ресурсов будет максимальна.

Как видно из рисунка в подразделениях 3 и 2 согласно прогнозу повысится ОНЧА благодаря инвестициям как в капитальные активы, таки трудовые ресурсы. Однако подразделение 3 предполагает вложить больше средств в трудовые ресурсы, чем подразделение 2. Для подразделения 1 показатель ОНЧА будет приблизительно на одном уровне, так как отдача с вложений в трудовые ресурсы падает, а отдача с вложений в капитал равнорастёт. На рисунке заштрихованный прямоугольник – максимальная отдача с трудовых ресурсов и с капитальных активов.

Оптимальное управление трудовой нагрузкой.

Управление трудовой нагрузкой заключается в:

• планировании нагрузки (на основании нормированного труда).
• выполнении планов по нагрузке с оперативным принятием решений по недогрузке и перегрузке.
• контроле за выполнением планов.

Из графика видно, что 150 работников могут выполнять работу 170-и и 130-и человек. В первом случае рабочая нагрузка увеличивается, во втором уменьшается.

Когда возникает перезагрузка можно:

1. арендовать дополнительный персонал для выполнения работ;
2. использовать имеющихся работников и платить им за сверхурочные работы;
3. продавать сверхурочные операции.

При недогрузке можно:

1. продавать время простоя для выполнения других работ;
2. получать дополнительную нагрузку;
3. переключить персонал на выполнение других работ.

Японская стратегия развития фирмы в основном базируется на:

• повышении ценности товара;
• повышении его качества.

Ценность товара характеризуется отношением его характеристик к его цене. Качество товара становится критическим фактором успеха фирмы.

У японцев кружки качества решают не только проблемы качества, но и другие проблемы.

Nпп	Проблема	Значимость, %
1	Качество продукции	22
2	Эффективность производства (произв-сть, рентабельность)	12
3	Издержки производства	11
4	Использование (загрузка) оборудования	10
5	Моральный (психологический) климат в коллективе	10
6	Контроль за производством	9
7	Дисциплина, прогулы	8
8	Безопасность труда	4
9	Обучение персонала	3
10	Прочие проблемы	11

Принцип работы кружков качества:

1. Добровольность вступления.
2. Добровольность выбора проблемы.
3. Необходимость предварительного обучения перед вступлением в кружок.
4. Добровольность объединения в кружках.
5. Руководитель кружка может назначаться администрацией или выбираться членами самого кружка.

Обучение ведётся на 4-х уровнях:

1. Менеджеры и профессиональные руководители.
2. Координаторы работ.
3. Руководители кружков качества.
4. Члены кружков качества.

Обучение перед вступлением в кружки качества основывается на следующих вопросах:

• Предпосылки и мотивационные аспекты возникновения проблемы
• Предание труду творческого характера
• Постановка проблем и методов их разрешения
• Анализ и методика решения проблемы
• Методы управления
• Примеры хозяйственных ситуаций, приобретение навыков управления, деловые игры

Имитационное моделирование в менеджменте.

Имитационное моделирование в менеджменте применяют в бизнес планировании, управлении производством, анализа безубыточности и т.д.

Примеры: 
1. Имитационное моделирование при составлении бизнес планов. 
Этап 1: имитируются объёмы продаж во времени относительно тренда.

Vпр. Тренд должен  соответствовать или жизненному  циклу товара или какой-либо  стратегии развития объёмов продаж.

Этап 2: имитируется динамика цен во времени на какой-либо вид товара.

Этап 3: имитируется динамика себестоимости во времени на единицу товара.

Зная все эти графики можно построить графики выручки, затрат, прибыли и рентабельности во времени. В более сложных случаях ищется корреляционная зависимость между ценой и объёмом продаж. По результатам анализа корреляционных прямых эластичности спроса имитируются во времени цены и объёмы продаж. Далее рассчитываются полные затраты, прибыль и рентабельность.

Бизнес план должен быть объективным и не преукрашивать ситуацию

2. Имитационное  моделирование в управлении производством.

Имитационное моделирование в управлении производством применяется для планирования загрузки и ремонта оборудования.

Зная будущие часы выхода из строя оборудования можно в среднем планировать закупку запасных частей, ремонт, профилактику, обслуживание и т.п.

Интенсивное и экстенсивное развитие организации.

I – показывает, что имеется недостаток ресурсного  обеспечения (топливо, сырьё, материалы  и т.д.). 
II – показывает, что имеется избыток материалов (сырьё, оборудование, рабочая сила и т.д.).

Всё это ведёт к увеличению затрат на приобретение, содержание, хранение и, как следствие – к снижению эффекта. Наиболее благополучная ситуация когда предприятие попадает вточку 3 или около неё. В этом случае эффект максимален, а ресурсное обеспечение максимально по своему объёму.

Любая организация может построить свою оптимизационную кривую по итогам прошлой работы. Оптимизационные кривые можно строить для какого-то одного момента времени, или для одного периода времени. Со временем рост потребностей приводит к увеличению объёмов производства и соответственно к росту дополнительных ресурсов. Соответственно должен быть выше и эффект.

Соответствие параметров ?Ропт и ?Эmax обуславливает направление экономического роста. Если ?Эmax>?Ропт, то производственная система по интенсивному пути. Если ?Эmax<?Ропт, то производственная система развивается по экстенсивному пути. Если ?Эmax=?Ропт, то наблюдается пограничная ситуация.

Оптимальное управление заключается в том, чтобы целенаправленно, планомерно перемещаться из точки А в точку В с условием, что ?Эmax>?Ропт.

1 – экстенсивное  развитие организации – эффект  растёт медленнее, чем расход  ресурсов. 
3 – интенсивное развитие организации – эффект растёт быстрее ресурсного обеспечения. 
2 – пограничная ситуация.

Области, находящиеся под каждой кривой определяют все возможные множества вариантов развития организации (над 2 – интенсивное развитие, под 2 – экстенсивное). Переход из области экстенсивного развития в область интенсивного развития требует реализации комплекса экономико-организационных и научно-технических мероприятий.

Управление усложняется если ?Р мала (см.стр.9).