Основы мотивации труда

Высокая отдача от работников возможна лишь в  том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут  положительно относиться к выполняемой  работе. Это возможно лишь тогда, когда  процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить  важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

- оценка  потребностей работников, определяющих  их рабочее поведение, отношение  к работе и к рабочим заданиям;

- определение  тех факторов, которые влияют  на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в  конечных результатах и готовность  работать с полной отдачей;

- выработка  таких мер воздействия, построение  такой мотивирующей рабочей среды,  которая способствует высокой  заинтересованности в конечных  результатах, позитивному отношению  к выполняемой работе и к  организации;

- воздействие  на трудовую мотивацию с учетом  индивидуальных особенностей работника;

 

- оценка  эффективности выбранных мер  воздействия и их корректировка  в случае необходимости.

В процессе мотивации выделяют четыре основных этапа:

- возникновение  потребности;

- разработка  стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей;

- определение  тактики деятельности и поэтапное осуществление действий;

- удовлетворение  потребности и получение материального или духовного вознагражденияЬ.

1.5.Факторы мотивации

Все факторы, влияющие на направленность и  энергичность действий работников, можно  разделить на три группы: внешние, внутренние, социально-страховые.

При использовании внешних по отношению  к организации факторов мотивации  работник рассматривается как продавец своего труда, личные интересы которого лежат вне организации: в семье, в реализации физиологических потребностей и нужд (питание, одежда, жилье), в развлечениях и удовольствиях, получаемых в обмен за свой труд. Конечно, это главное, ради чего человек приходит на работу. Но здесь заложено и главное противоречие - работник-организация. Работник изначально заинтересован отдать поменьше, взять побольше. Организация же через условия оплаты, надбавок, премирования и других материальных эквивалентов затраченного труда, а также методов принуждения, старается направить интересы работника в сторону интересов организации.

К внешним факторам мотивации можно  отнести:  стабильность работы;  комфортность и безопасность условий работы; контрактные условия;  карьеру, как способ улучшения материального положения;  размер зарплаты;  размер надбавок, премий;  административные наказания (замечания, выговоры и т.п.);  угрозу увольнения;  размер и условия штрафования.

Руководство компании постоянно ищет баланс между  интересами организации и персонала, так как главное противоречие остается - компания дает больше лишь тому, кто отдал больше ей. Непрочность, неповоротливость, а иногда антиэффективность такой мотивации хорошо известна. Например, сдельная оплата труда приводит к тому, что качество продукции не интересует работника, и чтобы он работал качественно, нужны

 

дополнительные условия  и действия: платить только за правильно сделанную работу, вычитать за брак. Но даже в этом случае противоречия не устраняются.

Внутрифирменные факторы мотивации (факторы внутреннего  характера по отношению к организации) учитывают, что работа - это часть жизни любого сотрудника, что она связана с его эмоциями и чувствами, что работник начинает себя чувствовать членом команды. (Команда - частный случай коллектива, объединенного общими целями, интересами, использующего взаимоподдержку, взаимозаменяемость и групповые добровольные формы работы). Данные факторы названы внутренними по отношению к интересам организации, т.к. они связаны с мотивами жизни, существования работника внутри фирмы. Его эмоционально-психологическое восприятие жизни смещается в сторону трудовой деятельности. И здесь на первый план выходят такие факторы мотивации как: возможность самовыражения;  возможность работы в команде;  карьера как стремление к лидерству;  оценка руководства;  оценка (внимание и восхищение) коллег;  получение удовольствия от работы и ее результатов;  гордость за принадлежность к данной организации.

В условиях рыночных отношений, для которых  характерно волнообразное изменение  конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, гонка за удержанием доли рынка, вероятность  изменения профиля деятельности организации, вторая группа факторов мотивации становится особенно важной.

Социально-страховые  факторы мотивации связаны с  ситуациями, когда работник теряет полностью или частично, временно или постоянно трудоспособность, либо возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия жизни. Болезнь или смерть близких, Пожары, стихийные бедствия - во всех этих случаях организация может взять на себя расходы по определенной компенсации потерь. Это: оплата больничных; страхование от несчастных случаев; размер выходного пособия; пенсионное обеспечение; резервное состояние (ожидание работы) и т.п.

Если  все перечисленные группы факторов согласованы с интересами организации, т.е. продолжительность и качество работы служащих, их квалификация, усердие приводят к увеличению пенсий, пособий, страховок, то все это является сильными мотивами к улучшению работы служащих, особенно людей среднего возраста.

При создании и развитии систем мотивации  организации следует учитывать, что "скорость" включения перечисленных групп факторов различна: быстрее всего вступают в действие внешнефирменные факторы, значительно

 

медленнее "включаются" внутрифирменные факторы, связанные  с созданием новой корпоративной  культуры, ибо это требует изменения  психологии и менталитета работников, создания атмосферы доверия к руководству, к его компетентности. Для этого философия и политика руководства предприятия должны базироваться на отказе от принципа поиска виновных, на искоренении страха и грубости из методов менеджмента, на развитии гуманистических ценностей менеджмента, основанных на понимании факта, что главная ценность организации - это хорошо обученный, инициативный, творчески работающий персонал.

На  каждом этапе проектирования системы  мотивации необходимо предусмотреть  изменение соотношения между  базисной зарплатой, определяемой должностью работника, его квалификацией и ответственностью; надбавками, определяемыми качеством исполнения поручаемой работы, и премией за качество, определяемой результатами работы всего коллектива над улучшением качества продукции и процессов.

В определенные периоды развития организации  очень эффективны методы материального стимулирования, но оно может разрушить атмосферу командной работы. Система мотивации должна быть логичной и понятной персоналу, иначе он ее отвергнет.

1.6.Методы мотивации персонала

 

Методы мотивации персонала  могут быть самыми разнообразными и  зависят от проработанности системы  стимулирования на предприятии, общей  системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. 
Экономические методы отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится  большая роль, но постоянное повышение  уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту  производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

 

 

Материальное вознаграждение достаточно тонкая система стимулирования и для того, чтобы она выполняла  свою мотивирующую функцию, она должна быть гибкой, четко дифференцированной и справедливой, отражать в себе конечный результат и быть понятной сотрудникам. Отметим, что выплаты за выслугу лет, социальные льготы не являются мотивирующим фактором, но повышают лояльность работника к организации.

В наибольшей степени  росту производительности труда способствуют такие мотиваторы, как достижение успеха, возможность продвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и вероятность творческого и делового роста. Возможность удовлетворения потребностей в потенциальных (мотивационных) факторах повышает результативность труда. Однако когда потребности удовлетворены, их воздействие исчезает.

Следующее направление  улучшения мотивации - совершенствование  организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых  одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Для массовых рабочих  профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку  возрастает значимость условий труда  как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные  условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим

 

трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах  организации (как правило, социальных);

- перспектива приобрести  новые знания и навыки;

- обогащение содержания  труда (предоставление более интересной  работы с перспективами должностного  и профессионального роста).

Морально-психологические  методы мотивирования включают в  себя:

- создание условий,  способствующих формированию профессиональной  гордости, личной ответственности  за работу (наличие известной  доли риска, возможность добиться  успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- признание (личное  и публичное, а так же ценные  подарки, почетные грамоты, Доска  почета и т.п.). За особые заслуги  - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение  почетных званий и др.;

- высокие цели, воодушевляющие  людей на эффективный труд (любое  задание должно содержать в  себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного  уважения, доверия.

Своеобразным комплексным  методом мотивации является продвижение  в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные  методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

В ходе теоретического анализа проблемы исследования мы установили, что человек  осуществляет трудовую деятельность в  соответствии с давление на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил.

 

Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Но на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Трудовая мотивация как система  мотивов, отражающих потребности, удовлетворяемые  с помощью трудовой деятельности, динамична. Ее изменение так же, как  и мотивов, происходит в зависимости от изменения личности работника (например, системы его ценностных ориентации) и окружающей его социальной действительности.

Трудовая деятельность побуждается  одновременно несколькими мотивами, иерархично выстроенными. Как правило, при благоприятных социальных условиях мотивы, отвечающие элементарным потребностям, подчиняются более высоким, духовным мотивам. И наоборот, при неблагоприятной социальной ситуации на первый план выступают мотивы, связанные с удовлетворением элементарных потребностей.

 

2.Глава.Анализ управления мотивацией труда персонала на предприятии Самарский Металлургический Завод (ОАО СМЗ) 

2.1 Краткая характеристика  ОАО «СМЗ» 

Самарский металлургический завод (сокращенное  название - ОАО СМЗ Компания Alcoa Rus (Алкоа Металлург Рус))– промышленное предприятие выпускающее широкий ассортимент листопрокатной, прессованной и кузнечно–штампованной продукции. Ведущий производитель и поставщик полуфабрикатов из алюминиевых сплавов для аэрокосмической, судостроительной, упаковочной, строительной промышленности и транспортного машиностроения. Самарский металлургический завод является одним из предприятий компании Alcoa, крупнейшей в мире компании по производству глинозема, первичного алюминия, полуфабрикатов из алюминия и его сплавов. 
Основными получателями продукции Самарского металлургического завода на внутреннем рынке являются предприятия и торговые компании Поволжья, Московской области, Урала и Центрального района России. Лидерами среди отраслей, потребляющих продукцию завода, являются пищевая, автомобильная, легкая промышленность, строительство.  
 
Продукция завода экспортируется в 29 стран ближнего и дальнего зарубежья. По итогам 2005 года ОАО «СМЗ» признано «Лучшим экспортером России» в