Основы мотивации в менеджменте

Таким образом, на основании  вышеизложенного можно сделать следующие выводы, что мотивация труда на предприятии ОАО АЗ «Урал» включает следующие основные элементы:

1. Оплата труда (уровень заработной платы в соответствии с качеством и количеством выполняемой работы), стимулирование труда (уровень выплат различных премий, надбавок, учитывающих количество труда, производительность работника), социальные выплаты и пособия.
2. При хорошо проработанной системе внешних стимулов, имеет место малый успех мотивации.
3. Проблематичным также стало внутреннее стремление людей к работе, что существенно снижает эффективность труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3.  Предложения по совершенствованию мотивации на предприятии ОАО АЗ «Урал»

 

Успех работы организации, если можно так  сказать, это произведение способностей и мотивации ее сотрудников. Но многие люди на Уральском автомобильном  заводе работают без должной энергии  и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей “от и до”. Некоторые  сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как  тягостную повинность, несмотря на достаточно проработанную систему  мотивации. Поскольку мотивация  сотрудников по большому счету это  совокупность внешних стимулов со стороны  организации и внутренних мотивов  работника, то малый успех мотивации  при хорошей системе стимулов определен недостаточной мотивацией самих работников, т.е. демотивацией. И эта проблема существует во многих больших предприятиях.

Пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь  связаны с недостаточной психологической  компетентностью самих руководителей, недооценивающих важность мотивирования  подчиненных, а главное — практически  не владеющих приемами мотивирования.

Рассмотрим причины демотивации на ОАО АЗ «Урал», а также меры, рекомендуемые для ее устранения.

Корпоративные психологи  пришли к выводу, согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит прежде всего от четырех  моментов:

1) Это уверенность (либо  неуверенность) работника в том,  что его активность приведет  к запланированному рабочему  результату.

2) Степень уверенности,  что достигнутые им успехи  не останутся незамеченными, а  будут оценены и вознаграждены  руководством.

3) Это ценность в глазах  работника самого ожидаемого  поощрения. 

4) Положительный результат  сравнения своего поощрения и  поощрения коллег.

Исходя из этой модели, можно  выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать “спустя рукава” в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого “приза”. Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Рассмотрим  подробнее 4 составляющие профессионального  энтузиазма работников.

1. Уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату.

Свою уверенность или  неуверенность в возможности  добиться поставленных руководством задач  люди базируют, в первую очередь, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется  оценка наличия необходимых внешних  ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Например, некоторые служащие говорят: “Если бы у нас были хорошие  компьютеры, то мы бы работали лучше”. Немалую роль играет и оценка степени  личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

Психологами обнаружено, что  центральное место в процессах  профессиональной мотивации принадлежит  способу объяснения причины достигнутого успеха или неуспеха, который использует руководитель.

Допустим, на ОАО АЗ «Урал» упал объем продаж. Как это можно  объяснить? С одной стороны, причиной может быть результат просчетов  руководства коммерческой службы, а  с другой — результат действия внешних обстоятельств. Например, снижение цены на нефть (поскольку основными  потребителями автомобилей "Урал" являются ресурсодобывающие предприятия, то этот фактор значительно влияет на объем продаж). Если руководитель будет объяснять неудачи действием внешних факторы, то люди будут работать пассивно.

В объяснении причин профессионального  успеха и неуспеха существует известная  “асимметрия”. Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант  — работники охотно приписывают  себе ответственность за достигнутые  успехи, а вот ответственность  за неудачу перекладывается ими  на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени и т.д. Бывает и  наоборот. Неуверенные в себе профессионалы  даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию  коллег и упорно отказываются принимать  похвалу руководства (что, конечно, бывает реже). Они это делают из опасения столкнуться в следующий раз  с заданием, которое они якобы  не смогут выполнить и получат  взыскание. То есть при выборе профессиональных целей и путей их выполнения в  первую очередь ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи.

Рекомендации  руководителю по усилению уверенности  работников в том, что они привносят  вклад в общий результат

1) Нужно начинать работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию.

При проведении вводных бесед  с вновь привлеченными специалистами  руководитель должен сообщать им о  своих ожиданиях относительно их продуктивности, формировать в них  установку на высокие достижения как непременную норму жизни  компании.

Но  несмотря на высоту заданной планки, у  работников должна быть уверенность  в ее преодолимости. В противном  случае главным побудительным мотивом  для них становится не достижение успеха, а избежание провала.

 

2) Чтобы усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное,  нужно быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих.

Настрой руководителя очень  сильно передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, то будет не удивительно, что  и работники тоже отрицательно настроены  по отношению к стратегии или  проекту.

3) Руководитель должен объяснить своим заместителям и помощникам, что не надо безоговорочно принимать действия внешних факторов. Конечно, не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться предложениями по их преодолению.

4) Неуверенность исполнителей в своей компетентности можно преодолеть, организовав прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников, а также бизнес-обучение. Наставничество не только поможет работникам в выборе делового поведения, но и вызовет в них желание приобретать новые навыки для использования в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.

2. Степень уверенности работников в том, что достигнутые ими успехи не останутся незамеченными.

     Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов. В больших организациях деятельность не только отдельных специалистов, но даже целых подразделений носит по отношению к итоговому продукту компании сугубо промежуточный характер и как бы “растворяется” в общем результате. Приведу в пример случай. По поводу приезда потенциальных клиентов из другой страны на ОАО АЗ «Урал» была организована выставка автомобилей. На ней работали конструкторы, специалисты отдела продаж, отдела маркетинга, отдела рекламы. У специалистов отдела рекламы были каталоги производимой продукции, а также цветные листовки с фотографиями автомобилей «Урал». Мимо шел рабочий, работа которого заключается в изготовлении какой-то небольшой детали для автомобиля. Этот человек попросил специалистов отдела рекламы позволить ему полистать каталог, чтобы посмотреть какие вообще автомобили выпускаются на заводе (так как ОАО АЗ «Урал» выпускает около 200 наименований автотехники, то вполне понятно, что рабочий знает только самые основные из них). То есть люди, занятые в производстве даже в буквальном смысле не видят результатов своего работы. А если руководитель собирал бы иногда рабочих, показывал им каталоги, рассказывал о положении дел на заводе, то несомненно, они работали бы лучше.   

Вполне естественно, что  руководство организации в первую очередь уделяет внимание успехам  и сбоям “на выходе”, а не эффективности  работы подразделений “малой видимости”. Возникает парадокс: чем безотказнее  функционируют такие подразделения, тем меньше шансов у их сотрудников  и руководителей быть замеченными  и отмеченными вышестоящим начальством. Иногда лишь серьезный сбой в их работе позволяет наглядно увидеть  и оценить значимость этих незаметных звеньев организации.  Люди чувствуют  себя малозначимыми “винтиками”  корпоративного механизма и потому испытывают равнодушие к достижениям  или неполадкам в его работе. Между  тем многое зачастую зависит, например, от правильности оформления тех или  иных документов или передачи их по назначению вовремя.

Рекомендации  руководителю по усилению уверенности  работников в значимости их работы.

1) Нужно периодически посещать инфраструктурные подразделения. Посещения руководителем подразделений производят мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством внимания руководителя к их повседневной работе.

2) Необходимо доходчивое объяснение того, каким образом задачи, выполняемые инфраструктурным подразделением, впишутся в задачи всей организации. По завершении успешных проектов или просто в конце рабочего квартала нужно подчеркнуть, как четкость и оперативность работы соответствующих “незаметных” подразделений повлияла на итоговые результаты. Немаловажно, чтобы и вознаграждение людей, работающих в этих отделах, было приурочено к общеорганизационному успеху. Все это сформирует у них более заинтересованное отношение к выполняемой работе.

Нужно сказать, что на ОАО  АЗ «Урал» создана газета «Уральский автомобиль», в которой написано о достижениях Уральского автомобильного завода, освещены последние события, произошедшие на заводе, опубликованы имена победителей конкурсов  «Лучший по профессии», «Лучший мастер», «Лучший начальник участка», «Лучший  начальник цеха» и т.п.  Это  конечно, помогает людям ощутить  себя причастными к общему результату.

     Еще одна проблема крупных организаций — чрезмерное дробление различных видов и участков работы. В маленькой фирме, насчитывающей всего несколько сотрудников, каждому работнику приходится выполнять работу разных  направлений и нести за нее всю полноту ответственности.

По мере укрупнения компании деятельность большинства ее специалистов и даже представителей руководящего состава приобретает все более  усеченный и рутинный характер. Это  приводит к тому, что специалисты  откровенно тяготятся однообразием своей работы, не понимают, как они  помогают выполнению общефирменных  целей.

Рекомендации  руководителю по устранению однообразия  работы подчиненных.

1) Руководителю следует проанализировать, нельзя ли объединить в рамках одной должности сразу несколько смежных участков работы, придав деятельности соответствующих специалистов более разноплановый и, главное, завершенный характер. То есть руководители могут передать подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их самостоятельности. Также нужно усилить в глазах подчиненных значимость и ответственность новых поручаемых заданий. В результате малоинициативные исполнители начинают работать более эффективно, проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать в принятии ответственных решений. Это повышает их профессиональное самоуважение, способствует росту идентификации с компанией, готовности внести максимальный вклад в ее успехи.

2) Когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач, руководитель должен высказывать свои позитивные оценки достигнутых ими результатов. Иногда сотрудники “перерастают” свою нынешнюю должность, но сомневаются в способности справиться с более ответственной работой. В таких случаях им особенно важна поддержка руководства, и руководителю стоит демонстрировать талантливым сотрудникам, что он рассматривает их в качестве первых кандидатов на выдвижение.

      3.   Ценность в глазах работника ожидаемого поощрения.

Бесспорно, люди различаются  в своем отношении к различным  формам поощрения: то, что эффективно срабатывает по отношению к одному работнику, оказывается малодейственным  по отношению к другому. Существуют два принципиально различных  класса стимулов трудовой деятельности: внешние и внутренние.

К числу внешних мотиваторов относятся чувство долга, желание быть не хуже других или трепетное стремление оправдать своим усердием доверие шефа.

Одним из наиболее устойчивых внутренних стимулов выступает “мотивация компетентности” — стремление максимально  реализовать свои способности и  квалификацию, непрерывно повышать уровень  профессионализма.  Например, новичкам, поступившим на работу в Дирекцию по производственной логистики, на первых порах поручают выполнять несложные задания (занесение в компьютер данных по отгрузке автомобилей, по производству), чем они очень недовольны («Разве мы для этого заканчивали институт?»).То есть людям хочется реализовать себя и полученные знания. Чаще всего профессиональные стимулы работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознаграждения.

Рекомендации  руководителю по установлению правильного